[原创]日本企业论 第4章

Mashimaro

第四章　「組織」としての企業[/SIZE][/ALIGN]

１．企業と官僚制
　現代大企業は官僚制として組織されている。なんらかの目的を達成しようとする行為が、現場中心で各メンバーの計画と自己統制によって行われる段階では、官僚制による現場の支配は成立しない。現場における諸行為が事務所による計画・組織・命令・統制・調整によって遂行される必要が大きくなるにしたがって、官僚制は成立・発展する。官僚制は近代の機能的な組織と管理の一般的な特徴を示すものである。
　官僚制は目的の合理的達成が求められるところ、大量の業務の迅速かつ継続的な遂行が求められるところに生まれてくる。現代では人間の社会的活動のあらゆる分野で官僚制が成立・深化・拡大している。現代大企業は官僚制の典型とされている。
　官僚制がひとり行政の組織に存在している限り、社会は急激な変貌を遂げることはない。生産の分野に官僚制が成立すると社会が変わってしまう。官僚制は大量生産の容易な生産財生産部門に成立し、最終消費財生産部門に及ぶ。大企業と原材料・部品の取引関係にある中小企業や消費者も官僚制の支配下に組み込まれる。企業における官僚制が現場や市場を支配・管理するための重要な手段はマーケティングとイノベション出ある。
　官僚制による現場の支配・管理は官僚制的組織を中核として行われる。官僚的組織とは、①規則中心で動き、②階層的な管理体制を伴った、③専門化されたピラミット型の組織である。その特徴は以下の点を挙げられる。
　①規則の基づく権限の行使と職務遂行。職務・権限を明確化にする。
　②非人格的な支配関係
　③文書による命令・伝達・職務遂行
　④専門分化された職務。専門的訓練、資格制度、試験制度を実施し、適材適所を求める。
　⑤公私の峻別。客観的に物事を処理し、人の主観性を抹殺する。
　⑥進級制に基づく権限のヒエラルキー（Hierarchy）。階層性と任命制が取られる。
　⑦職務遂行手段からの個人の分離。
　ウェーバーは職務を遂行するため、官僚制組織が最も正確性・迅速性・継続性・統一性・慎重性・明確性・客観性を持っていると論じている。
　官僚制は官僚主義＝非能率性や硬直性というマイナスの側面も持っている。これは官僚制の逆機能性と呼ばれている。また、官僚制において合理性・機能性を追求すればするほど人間性を仰圧する側面が耐え難くなる。抑圧(よくあつ)性は官僚制の根本問題であり、官僚制の機能性と仰圧性の矛盾をいかに解決するかは現代組織論・管理論の課題である。

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２．企業組織の諸形態

　現代企業は変化する環境の中で、官僚制による現場や市場の支配・管理を行うことによって、環境適応し自己存続を図っている。環境の多様性や変化に対応するため、官僚制による支配・管理をさらに精緻に行わざるを得ない。

　企業組織の最も単純な形態はライン組織である。下部組織や個人が上位の管理者又は管理組織から一元的に命令を受ける集権的な組織構造である。生産活動の総体が直接ライン部門に分担させる。

　企業の環境への適応を高めるため、ライン部門に対して助言をするスタッフ部門が設けられる。ライン部門とスタッフ部門を結び付けるとライン・アンド・スタッフ組織ができる。

　ライン・アンド・スタッフ組織が集権的職務別組織として、以下の長所を持っている。

　①方針・計画・管理の統一性と標準化、②専門化による知識・経験の蓄積、③職能別の最適技術の採用、④人的、物的資源の共同利用と規模の経済性、その追加・削減の迅速性。

　ライン・アンド・スタッフ組織が中小企業で効率的に邌婴扦�るが、企業規模が大きくなると、①階層性の増大によるコミュニケーション経路の長大化・複雑化、②過度の権限の集中による下位者の自主性とモラールの低下、③トップ・マネジメントが異種の技術・市場に適合的な意思決定をすべて行うことや、製品別最適管理の限界、④各部門の業績管理の難しさ、⑤組織の硬直化と環境への適応力の喪失というデメリットが生じてくる。

　企業が更なる環境の多様性への適応を目指す中で生み出されたのが、事業部制組織である。環境の多様性に細かく対応するために、製品別・地域別・顧客別に独立した事業部を作り、それぞれに自律性を与えて活動させるというのは、分権的事業部制組織の目的である。事業部制組織の長所は、次の点にある。

　①製品別の業績評価や資源配分のコントロール、部門間の調整が容易であることから、意思決定の合理性が高められること。

　②核事業部が自律性・独立性を持つことにより、市場や技術などの変化に対して適応力を持つこと。同時に、集約的なスタッフ利用により、規模の経済性も確保できること。

　③目標がオペレーショナルであり、自己実績性を持ち、各事業部長に決定権限が移譲されていることから、新製品などの革新に適していること。

　④事業部長が総合的視野に立った意思決定ができ、管理者の育成に適していること。

　しかし、短所としては、

　①分権化によるセクショナリズム（Sectionalism）の発生、

　②長期よりも短期の成果追求、

　③スタッフおよび資源の重複、

　④事業部を超えた同一専門職同士のコミュニケーションの阻害に、

　という欠点を挙げられる。

　事業部制は経営規模より、企業の戦略や市場との相関性が高い。技術や市場の変化が激しく、多角化戦略をとっている企業が事業部制組織を採用することが多い。

　職能別組織と事業部制組織の利点を最適化した組織構造がマトリックス（Matrix）組織である。職能別組織における共通の人的資源を職能別の組織することによる経済性と専門能力の維持と、事業部制組織における製品別・プロジェクト別の資源の効果的調整を同時に目指したものがマトリックス組織である。組織において、職能別組織の系統と目的別組織の系統があり、それぞれを担当するマネジャーがいる。この二つの組織と管理者の系統を縦・横につなぎ、従業員がその両方の組織に属して、どちらからも命令を受ける組織の構造がマトリックス組織である。マトリックス組織は不確実性が大きい環境の下で資源の重複を避ける効果があるが、いくつかの欠点も持っている。それは

　①権限関係が曖昧であることによる権力闘争や無政府状態、

　②共同意思決定重視によるタイムリーな決断の欠如(けつじょ),

　③組織邌婴窝}雑化、

　④調整スタッフの増加によるコスト増という点である。

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３．企業の組織と管理論の展開

　現代大企業は、経済的機能、社会的機能と統治的機能を果たす組織体である。企業の存在は社会の存続にも個人の幸福にも極めて重大の意味を持っている。アメリカの管理論は企業を中心としながら、組織一般の管理の学として発展してきた。

　アメリカのおける管理論は19世紀末から20世紀初頭に掛けて成立した科学的管理を持って始まるとされている。テイラー・システムは最初の科学的管理の体系であり、今までのすべての管理は科学的管理の範疇にある。

　テイラー・システムにおいては、工場内のすべての作業が調査・分析され、それに基づいて課業が決定され、厳密な工程を設定され、差率出来高賃金による労働者の勤労意欲の刺激がなされた。工場における官僚制が成立した。

　テイラー・システムによって、それまで労働者の組織的怠業によって阻まれていた現場作業の効率化は飛躍的に向上した。だが、一流労働者を基準としての課業設定は普通労働者にとっては科学的な苦汗制度に過ぎない。テイラー・システムは管理の合理化・科学化と伴って、労働者の疎外・抑圧の問題も提起した。

管理の科学化のもうひとつの学説はヒューマン・リレーションズ（Human Relations）であった。ヒューマン・リレーションズは作業能率を決定するのは労働条件ではなくてモラールであり、モラールは非公式組織により決定されるということである。企業組織は公式組織と非公式組織の二つの側面を持ち、組織目的達成という観点からは、非公式組織は公式組織を円滑に機能させるという補完的な役割を持つにすぎない。管理論の課題が、組織目的の効率的な達成と管理に伴う疎外・抑圧の解消の両面を目指すものである。

テイラー・システムとヒューマン・リレーションズは管理そのものを研究の対象としていない。管理そのものの分析は、管理過程学派または管理原則学派である。管理を計画・組織・命令・統制・調整という過程によるものと把握し、この過程別の整理・分類し、管理の原則として定式化したのが、管理過程学派・管理原則学派という学派である。現在、この学派の学説を主張する人がいない。

バーナードは管理を組織の維持・拡大の機能であるととらえ、組織とは何かを徹底的追求し、管理論の新次元を開いた。バーナードは組織が伝達・貢献意欲・共通目的の3要素により成立するものであると主張する。組織の存続には、これら公式組織成立の3要素を確保しなければならない。具体的な措置は

①組織目的達成のために専門化の革新を行うこと、

②組織構成員の動機満足と貢献意欲の確保のために適切な誘因を提供すること、

③伝達の確保のためにオーソリティの確立を行うことが、管理の基本的な機能である。

また、管理の諸機能に共通する要素は意思決定であり、これこそが管理の本質であると把握する。意思けって荷は、環境適応を目指してなされる機会主義の側面と、組織構成員に行動準則を与える道徳性の側面があるが、リーダーシップの本質は道徳性の創造にある。

バーナードが提起した重要な問題のひとつは「有効性の能率」の問題である。バーナード理論は組織目的の達成にかかわる「有効性」と随伴的結果を含めた組織構成員の動機満足にかかわる「能率」を理論上に提起した。

サイモン理論は意思決定を管理の本質とするバーナード理論を出発点とし、これを発展させた。サイモン理論では、意思決定はこれ以上分析のできない最小の単位ではなくて、何らかの前提（意思決定前提）から結論を導き出す過程である。意思決定の前提は、善悪・倫理や行為の目的にかかわる価値前提と、事実の認識や目的達成の手段にかかわる事実前提からなる。

サイモン理論の重要な側面のひとつは、意思決定の合理性を追求するとともにそこには明確な限界があることを指摘し、これを克服する手段として組織を論じている点である。サイモンにおいては、組織は個人の意思決定に影響を与える機構と把握される。こうした組織に参加するかしないかという個人の意思決定の問題（組織均衡論）と、組織に参加した諸個人の意思決定を組織目的達成の観点から如何に統一的なものとするかという問題（組織影響論）をめぐる理論の展開が、「経営活動」の中核的内容になる。また、サイモン理論がさらに展開された。組織における意思決定の限界をもたらす二大要因として動機的制約と認知的制約が語られ，これらを軸に従来の組織論・管理論の再検討を行うことによって，組織ないし管理の諸側面を積極的に把握する理論の展開がめざされているのである。サイモンによれば，テイラーの科学的管理やウェーバー官僚制論は，人間の動機的要因を考慮していない機械論的な組織モデルであり，マートン，グールドナーらの官僚制逆機能論は動機的制約への着目により，官僚制の逆機能を把握している点で前者を凌ぐ有機的モデルだが，認知的制約という視点を欠いている。それに対して，動機的制約・認知的制約の両面から組織における意思決定のコンフリクト（Conflict）を論じたマーチ＝サイモン理論はより高次なものであり，官僚制の逆機能性のメカニズムと克服を論じるものとしては，これ以上ない精緻かつ包括的な理論ということができる。

　バーナード理論が意思決定の機会主義と道徳性のうち後者を重視していたのに対して，サイモン理論が前者，すなわち組織目的達成の合理性に問題を限定し，その側面での展開をめざしたにすぎない。そしてウェーバーの官僚制論も，組織論レベルにおいてはマーチ＝サイモン理論によって超えられたかのようにみえながら，合理性・機能性の追求が抑圧性・隷従性を拡大するという支配論レベルでの間邁提起についてはまたされてはいない。

意思決定の機会主義の問題とは，組織が環境のなかで自らの存続をはかるための意思決定の問題である。この問題について、1970年代以降，コンティンジェンシー（Contingency）理論として展開されることになる。

コンティンジェンシー理論は条件適応理論・状況適合理論・職適応理論と訳されるように，管理にワン・ベストウェイはなく，組織を取り巻く環境や，状況・条件に従って連合的になされるべきだという基本線に立つものである。組織は構造と過程においてとらえられ，特定の構造と過程を生み出す前後関係的要因を把握するものとしてコンテクストが論じられ，そこから組織文化論・組織風土論も生まれてきた。

さらには，コンティンジェンシー理論の一環として，組織におけるカオス（無秩序）・曖昧さを発見し，その状況に立脚した意思決定モデルとしてのゴミ箱モデルも提唱された。合理性を追求しながらも，なお組織に存在する曖昧性・非明晰性の何たるかを解明することによって，組織の環境適応のいっそう精緻な分析がなされることになった。

こうしたコンティンジェンシー理論の発展のなかで，これを克服しようとするポスト・コンティンジェンシー理論の主張も生まれてきた。ポスト・コンティンジェンシー理論は，組織は条件・状況・環境に適合するばかりでなく，組織それ自体として環境に対して積極的・創造的に自己を創造すべきだというものである。ここに自己組織性論が生まれ，組織の自律性・自己変革性が論じられることとなった。こうした組織の自律性・自己変革性の議論は哲学的レベルにまで及んで展開された。

また、曖昧さを持つ現実の組織における意思決定の合理性・機能性を、ゴミ箱モデル以上に追求しようとして、組織認識論が登場した。環境適応のためには、多数の組織メンバーが統一的な共通認識を持たなければならない。

なお、コンティンジェンシー理論、ポスト・コンティンジェンシー理論は、組織の環境として自然環境ではなく、顧客・株主・労働市場・取引先・政府・地域社会などである。

Mashimaro

４．管理の革命

　三戸(みと)公(ただし)教授が随伴の結果をめぐって以下の問題を提起した。

　人間は何らかの動機に基づいて特定の目的を選択し、その達成のために意思的な行動をする。人間の行為は目的的結果と同時に、当初は意図なかった結果、求めなかった結果を必然的に生み出す。これを随伴的結果という。

　随伴的結果は行為の当事者だけでなく、第三者にも作用・影響を及ぼす。行為の規模が大きくなり、目的的結果が大きくなるほど随伴的結果も大きくなる。

　組織にとっての随伴的結果は、組織の存続にプラスかマイナスかという観点でとらえられるに過ぎない。また、目的的結果があらかじめ計画され、また計画通りに目的が達成されたかを正確に把握・測定されるものであるのに対して、随伴的結果は正確に把握されることはないし、またできない。

　バーナードは随伴的結果について行為者個人の満足・不満足の主観的な問題として狭くとらえた。ウェーバーの理論でも随伴的結果に対しての認識は不十分である。

　現代における最大の問題が地球環境破壊であり、これが主として企業によって起こされている状況の中で、その組織・管理のあり方を論じようとするとき、随伴的結果の視点を欠くことはできないであろう。

rekafei

呵呵~~，不错不错~~~学到不少东西~~

qasia

...... 看了一会头有点大咯～～休息一下，再继续吧

昨夜雨潇潇

真好,谢谢啦.