マーケティング用語集

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出所：JMR生活総合研究所

1．市場、セグメント政策キーワード[/COLOR]

[B]消費財とは [/B]

　最終ユーザーが個人や家庭で使用するために買うものすべてが消費財です。具体的には冷蔵庫やテレビ、衣服や食品などがあります。しかし、それらがホテルや病院など業務用に使用される場合は中間財や生産財になります。
　このように財の区分は財そのものの特性というよりは、だれがなんのために利用するかという市場による区分と言えましょう。

[B]消費者のニーズ[/B]
　消費財の購入者は消費者（ユーザー）です。消費者は生産財の購入者のように組織ではありません。したがって、合理的・経済的に商品を選択・決定するとは限りません。消費者のニーズはもっと多様で、変化の激しいものです。
　例えば、好き嫌いであったり、トレンドであったり、ブランドの魅力であったりします。また、このニーズは環境の変化（景気など）によって大きく変化します。
　市場の成熟によって、ニーズが進化し、商品に対する要求が高度化していきます。ある意味で、消費財の消費者は、消費という面では、生産者よりもプロであると言えます。

[B]消費財の販売 [/B]
　消費財の販売では、不特定多数の多様なニーズをもち、進化していく消費者に、どのように対応していくかがポイントとなります。
A.消費者ニーズに基づく市場セグメンテーションを明確にすること
B.消費者のニーズを定期的に研究すること
C.ブランドの価値を維持し、育成すること
D.店頭に並ぶために配荷率を高めること
E.店頭での「売れる状態づくり（優位置陳列など）」を意識した販売を行うこと
F.試用（トライアル）や固定化（ロイヤリティ）などマス広告に頼らない「前バケ（購入）促進」を工夫すること

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中間財とは
　実務家を中心に使われている言葉で教科書にはでてきません。中間財とは、具体的には住宅設備や部材などで、システムキッチンや洗面化粧台、床材などがその典型です。
　製品そのものは、生産財と違って完成品ですが、その採用決定権が最終ユーザーになく、中間関与者にあるものといえます。つまり、設計事務所や大工・工務店によって、選択・決定されることが多い製品です。
　もちろん、住宅需要の成熟で新築、建て替えを問わず、最終ユーザー（施主）の決定権が増大しており、両側のアプローチが必要となっています。

中間財の決定者
　中間財を採用決定するのが中間者です。中間者には基本的に二つがあります。一つは、流通を担う卸店であり、販売店や工事業者です。二つ目の関与者は、流通の外にいて、影響を及ぼす専門家、キーマンです。例えば建材であれば、設計事務所、医薬品なら医者、店舗機器なら、店舗デザイナーなどがこれにあたります。

中間財の販売
　中間財の販売のポイントは、以下の３つが重要になります。
A.流通チャネル内の中間者の組織化
有力な流通チュネル内の中間者を組織化し、継続的なアプローチを実施すること。
また、有力な中間者を育成するための仕組みをもち、さらに中間者と「共働」の関係をつくること。
B.キーマンとの関係づくり
キーマンは直接の決定者であり、影響者でもあります。関係づくりの決め手はありませんが、情報提供が重要な要因となります。
C.最終ユーザー
あらゆる中間財でユーザーへ決定権が移行しています。ユーザーに直接コミュニケーションをしていく装置やメディアが益々重要になります。

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[B]生産財とは [/B]
　生産者が製品やサービスを生産するために購入・使用する原料や部品、設備などを生産財といいます。例えば、私たちが着る衣服を生産するためには、原糸はもちろん、織物にし、染色するための設備、さらに縫製設備などが必要です。

[B]生産財の顧客[/B]
　消費者が個人で使用する編み物のための毛糸は消費財となります。このようにだれがなんのために使用するかが重要となります
A.生産財の顧客は、企業であり、専門家を中心とした多くの関与者が購買に関係する
B.購買動機は合理的・経済的である
C.顧客ターゲットは個別化・特定化される
D.需要が寡占化傾向になる
E.需給関係は固定的で仕入れ先を変えにくく、需要が周期的に発生する
などの特性をもっています。

[B]生産財の販売[/B]
　消費財の販売では、不特定多数の多様なニーズをもち、進化していく消費者に、どのように対応していくかがポイントとなります。　このような顧客と需要の特性から生産財特有の販売の基本があることになります。重要なことは以下の7つです。
A.顧客に直接アプローチできる体制をつくること
B.業界・顧客・製品の深い理解と知識をもつこと
C.小さなクロージングを積み上げること
D.顧客の個別課題（コストや効果など）を解決するための企画提案力を養成すること
E.長く、良好な関係をつくり、固定客化を行うこと
F.開発や技術などの社内の他セクションと連動する仕組みをもつこと
G.つねに新規顧客開拓に挑戦し、既存顧客対応活動とのバランスをとること

[B]生産財販売の問題点[/B]
　生産財の販売は、以下のような問題がつねに発生します。
A.戦略のない販売
B.組織的でない販売
C.個人まかせ、場当たり販売
D.プロセス無視、結果重視の販売
E.売れない理由に逃げ込む販売
これらの問題点を克服する販売の仕組みをつくることが生産財販売の課題となります。

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[B]マーケット・セグメンテーション [/B]

　一般にマーケット・セグメンテーションとは「消費者をなんらかの意味で同質的な消費者グループに分割する」ことと定義されます。ユーザーニーズを的確に把握し、何らかの尺度によって市場を分割し、自社の強み・弱みや、競合状況に応じて、対象とするセグメントを評価選択することが重要なポイントになります。

[B]捉え方の変化 [/B]

　マーケット・セグメンテーションの理解は年代によって違いがみられます。70年代には市場細分化戦略と考えられ、80年代、ポーターの「基本戦略の考え方」が通念化するとともに、差別化戦略の基礎となる独自の市場研究の手法であるという理解がすすみました。
　そして最近では、市場研究の手法であるという考え方と、差別化戦略とは異なる「市場セグメント開発」であるという考え方に定着しつつあります。

[B]分類の軸の選択[/B]

　消費者、顧客を分類する方法にはさまざまなものがあります。地域別、年齢別、所得別などの人口統計的区分が最もベーシックなものです。高度成長期には、同じ地域、同じ年齢、同じ所得でも違った消費スタイルの人達が増え、人口統計的区分では十分説明できないということで、ライフ・スタイルによる区分が盛んになりました。
　分類の変数は無限にあります。その中からどのような基準で選択すればよいのでしょうか。Ｐ・コトラーは決定条件として「測定可能であり、アプローチができ、ビジネスとなる市場規模があること」という３条件をあげています。
　我々はこれに現場での「納得条件」を加えて考えることが必要と捉えています。具体的には「ブランドの発達の歴史、技術の発達の歴史、生活の発達の歴史の３点から納得できること」であり、そのことが市場の経験を反映させることになるわけです。

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[B]市場・顧客別分析の狙い [/B]

　獲得すべき販売量を策定し、どんな流通、どんな売り方で目標を達成していくべきかを計画するために、自社商品のターゲットボリュームを推定し、さらに、どこで、どんな買われ方をしているのかを明らかにすることが市場・顧客分析の狙いです。

[B]分析のステップ[/B]

　基本的には次のようなステップで分析をすすめていきます。

⇒ターゲットの設定 －自社の商品・サービスのターゲットを設定します。このとき、代替品のターゲット、使用価値から見た潜在的なターゲットも同時に設定します。
⇒推定の軸の決定 －ターゲットの特徴のなかでボリューム推定のための軸を設定します。例えば、女性人口、世帯数などのうち何パーセントが見込みのボリュームというように決めていきます。世帯数・人口などの数量とリンクさせていく必要があります。
⇒消費量の推定 －ターゲット一人当たりの購入頻度・購入数量から消費量全体を推定していきます。
⇒獲得できる数量の推定 －顧客が購入するチャネル・購買活動と自社の流通・販売形態を突き合わせて獲得できる数量と必要な活動の内容・活動量を推定します。


[B]分析のポイント[/B]

　顧客のニーズ・購買行動は常に変化しています。昨年の計画がそのまま通用するとは限りません。
　顧客の変化によって、主力チャネルが移動していたり、サンプリングなどのプロモーション活動によって、ヨココミ情報が形成されて商品の選択基準が変化したりするケースがあります。顧客の変化の有無と変化の方向をみきわめることがポイントです。こうした市場・顧客の理解は全国レベルだけでなく各エリアでも実施する必要があります。

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[B]ターゲティングとは[/B]

　特定層にターゲットを絞って持続的なマーケティングを展開することです。市場を構成するセグメント間の異質性が高まり、多様化が進んでいる市場に対応する需要サイドアプローチの政策コンセプトということになります。

[B]セグメンテーションからターゲティングへ[/B]

　90年代以降、市場を構成するセグメント間の異質性が高まり市場の多様化が進んでいます。この市場に対応するためには、市場調査から得られた客観的な情報に基づいてセグメントを捉え、限られた資源の上で、戦略的なセグメントの選択と、そのセグメントへの持続的で固有なマーケティングの展開が必要になってきます。供給サイドのセグメンテーション政策から需要サイドのターゲティング政策への転換です。

　従来、日本のメーカーが行ってきたマーケティングは、市場条件によらない、供給サイドからのアプローチだったと考えられます。その勝ちパターンの戦略は、水道哲学に象徴されるコストリーダーシップ戦略と、携帯電話、ｉモード、デジカメなどに典型的な、技術革新によって新しい需要を作り出す需要変更戦略です。そして、そのようなアプローチが通用しなくなっているのが現在です。

　また、ＩＴ革命の進展によって、リサーチとアクションとの関係が劇的に接近し、情報とマーケティングアクションを結びつける持続的なマーケティングが展開できるようになっています。ターゲティング政策を実現する市場条件と技術的条件が整ってきたということができます。

[B]ターゲティング政策推進のための課題 [/B]

　第一にターゲットを設定し、そのターゲットに接近する情報システムをどう設計するか。第二に、ターゲット毎に商品サービス、コミュニケーション、提供方法をパッケージにして、固有なマーケティングを設計し準備できるか。ここまでは特定層選別集中マーケティングの応用ですが、第三に、収益を確保するためのビジネスシステムをどう構築するかがあります。

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[B]世代 [/B]

　世代は、歴史的共通体験に基づいて前後の集団とは異なる価値観や生活様式を形成する、同一年齢層の集団による区分です。ドイツの社会学者カール・マンハイムは「同時代に生まれた個人がその人間形成期である思春期に社会的、政治的な状況や強い印象を与える精神的文化の側から共通の著しい影響を受ける、という同時的共存の現象がある」として世代論を展開し、現代の世代論の基礎を打ち立てました。
　日本において、最初に世代を論じたのは徳富蘇峰です。蘇峰は明治維新前後に生まれ、明治期に青年期を過ごした思想家ですが、著作の中で「天保の老人」と「新日本之青年」という世代名をつけて旧世代を批判しました。
　現在の日本の世代区分は、戦争体験の有無、戦後のベビーブームによる人口密集などによって、8つに区分されます。

大正世代（現在の年齢76～91才）

飢餓世代（　　〃　　67～75才）

戦後世代（　　〃　　57～66才）

団塊世代（　　〃　　52～56才）

断層世代（　　〃　　42～51才）

新人類　（　　〃　　32～41才）

団塊ジュニア（〃　　27～31才）

バブル後世代（〃　　16～26才）
　現在新しい消費リーダーとして注目されているのが、最も若く、ライフステージ変動期にあたるバブル後世代です。　この世代は、バブル期の記憶が薄くその後遺症が少ないため、節約志向の強い上の世代とは違う消費意識を持っているからです。
　「時代は世代を形成し、（略）世代は、その生きてきたさまざまな時代のイメージに構成される歴史意識をふまえつつ、次の時代を形成していく。」（社会学者の見田宗介「現代日本の精神構造」より）　そうした観点から、世代研究は新しい時代の変化を捉える有力な手がかりになるといえます。

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ライフステージ（ライフサイクル）

　ライフステージは、出生から、学校卒業、就職、結婚、出産、子育て、リタイアなどの人生の節目によって変わる生活（ライフサイクル）に着目した区分です。ライフステージによって生活条件が変わり、新たな生活がはじまることが多いので、支出が拡大しますし、その時々特有の消費が生まれます。家電製品や家庭用品などはその典型でした。
　80年代、市場細分化の議論が賑わっていたとき、多様な価値観に基づいた多様なライフスタイルが形成されていくという予想から、さまざまなライフスタイル分析が行われ提案されてきましたが、その結果わかったことは、長らく日本人の主流を占めてきた生活は、ライフステージに基づく、中流生活のスタイルであったということです。核家族、郊外持ち家、職住分離を基本とするものです。前提条件には、大多数のサラリーマンには終身雇用と年功賃金体系により年齢とともに保証された給与と退職金制度がありました。
　21世紀、前提条件がくずれ、住宅ローンを支払いながら通勤に片道1時間以上かける郊外持ち家のいわゆる「中流生活」が魅力を失っています。ライフステージと年齢の関係もくずれつつあり、標準的ライフステージを逸脱する人も増えています。 21世紀の日本人の生活は「中流生活」に代わる新しい生活様式が模索されています。基本的な生活のセグメントとしてライフステージの重要性は失われないものの、ライフステージ以上にライフスタイルが有効性を持つ時代になってきたといえそうです。

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[B]消費リーダー [/B]

　世界は21世紀、消費爆発の世紀になろうとしています。 2001年に実施した世界10カ国のネットユーザー調査によると、日本以外の9カ国は消費意欲が高く、日本だけが支出見通しが増加層よりも減少層の比率が大きくなっています。これまでの世界の消費市場は、日本、アメリカ、ＥＵが牽引する三極リード市場でした。

　弊社の分析では、この市場がグローバルな階層型市場へと転換しつつあると捉えられます。その要因は、グローバルに共通な価値意識（「上昇志向」「自国主義」「共生志向」）が形成されていること、世代交代（どの国でも1990年前後が世代区分の節目になっている）、情報のネットワーク化の進展、にあります。

　世界の消費市場をリードしているのは、「上昇志向」が強いビジネスエリート層（をめざす層）です。情報通信関連の投資に積極的で、ブランドにこだわって商品を選ぶ傾向が強い人たちです。

　翻って、日本の消費リーダーは、誰か。

　世界の消費リーダー層と共通の勝ち組みをめざす人たちがいます。年収1,000万の高所得層は収入支出とも他の層に比べて増大しています。
　ふたつめが、バブル後世代（「世代」の項参照）です。バブル崩壊後に思春期を迎えバブル崩壊のショック体験がない若い世代です。節約志向の強い上の世代とは異なる消費意識をもっています。

　三つめは、フルタイム有職主婦です。節約志向はありますが、欲しいモノにはお金をかけるという戦略的消費行動がみられ、健康関連食品・機器・サービス、デジタル家電などに高い消費意欲がみられます。　全体としては消費低迷が継続していますが、さまざまな格差が拡大している中で、新たな消費リーダーが登場しつつあります。   

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[B]消費の総ブランド化[/B]

　インポートブランドなどファッション領域、高級品高額品だけでなく、日常的に購入するさまざまな商品領域において特定のブランドが選択される傾向を、消費の「総ブランド化」と捉えています。
　消費者がブランドにこだわる商品領域を調査したところ、上位は、車、バッグ、時計など「みえる」ものでしたが、食品や下着など他人にはあまりみせないものにまで、ブランドに「こだわっている」人が増えています。
　お米の購入金額が全体では低下していても、魚沼産コシヒカリは別格であるように、強いブランドは競合品より高い希望小売価格を維持し、顧客にブランドとして価値が認められないものは値引きされても不良在庫と化していまします。
　ブランドにこだわる選択とは「他のものでは代替できない」選択になるということです。代替できない選択になった結果、「欲しいブランドでないならば、他のもので間に合わせてまで、今買う必要がない」という選択の先鋭化と消費の先送りとなって表れてきます。これが、現在の消費において、消費の抑制と消費の総ブランド化が表裏一体で進んでいる所以です。

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[B]準拠集団とは [/B]

　個人の行動は、個人の価値観や信念などによって決定されるだけでなく、個人がなんらかの関係を持つさまざまな社会集団の影響を受けます。　こうした個人の行動に影響を与える集団を準拠集団と呼びます。この言葉を作り出したのはHyman（1942）であり、その後、社会学、心理学の両面から研究され、1960年代にマートンによって発展統合されました。準拠集団の理論は、その後、価値意識などのライフスタイル分析を裏付ける理論としてマーケティングの分野でも応用されています。　

[B]消費者行動と準拠集団[/B]

　現代の消費者行動理論はそのほとんどが他者の影響を受けない合理的個人主義に基づいたモデルに依拠しています。　しかし、現代の消費の中核ともいえるブランド選択や流行現象を説明することはきわめて困難です。　現代の消費を検討する上で、準拠集団理論は、個人と集団を結びつける理論モデルとして再度注目されています。

　当社では、準拠集団理論を応用したブランド選択の消費者行動モデルを開発し、さまざな検証データを蓄積し応用研究をすすめています。

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２．商品開発、商品・ブランド政策キーワード[/COLOR]

[B]ＰＬ＝製造物責任[/B]

[B]１．ＰＬとは[/B]

　プロダクト・ライアビリティの略称で、製品の欠陥によって消費者が何らかの損害を被った場合、メーカー側に対して賠償責任を課そうという考え方です。

　アメリカでは既に１９６０年代に、ヨーロッパでもＥＣ統合前に各国で法制化されており、我が国でも平成２年から法制化への機撙�高まってきました。論議の末、平成６年７月法案が議会を通過し、平成７年７月１日から施行されています。

[B]２．ＰＬの法制化[/B]

　本法案の最大の意義は『過失責任主義』から『無過失責任主義』への転換にあります。従来の民法による規定では被害者は企業側に故意または過失があったことを証明しなければならず、消費者保護の観点から大きな問題とされてきました。

　しかし、本法案では被害者がこれを証明できなくても、商品の欠陥が原因で被害を受けたことを証明しさえすれば企業側が責任を負わなければならず、消費者保護・救済の考え方が大幅に取り入れられたことになります。

[B]３．製造物責任導入をめぐって[/B]

　法制化とその導入をめぐっては、消費者と産業界で賛成・反対が叫ばれ様々な議論を呼びました。

　例えば、損害が発生した場合の商品に欠陥があったとみなすいわゆる『推定規定』の導入が見送られたことや、商品開発時の科学、技術水準では将来欠陥が生じることが、予測不可能であった場合、企業側は賠償責任を負わないとする『開発危険の抗弁』が認められたことなどです。

　今後は民事責任ルールのあり方における、『欠陥責任の導入』『欠陥概念の明確化』『開発危険の抗弁』『証明責任』『製造物の範囲』などと、製造物責任導入をめぐる体制をどう整備していくかが当面する課題です。事業者は、来たるべきＰＬ新時代に向けて早急な対応を迫られています。  

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[B]製品とは[/B]

　製品はモノというハードだけでは商品として完結しえなくなっています。システム化、高度化が進行しています。

　パソコンはハードだけでは機能しません。ソフトが必要です。住宅設備機器は工事・施工機能が不可欠です。ＦＡシステムやマルチメディアなど従来の縦割り業種単品商品対応では済まなくなっています。

　このように単品だけではなく、他の商品やさらにソフトや工事を含めて始めて機能する商品を「全体製品」といわれます。

　もっと具体的に言えば、「シルバー市場」を考えてください。この市場に対応しようとすれば、衣・食・住・医・遊の業際化が必要となります。

[B]全体製品の販売[/B]

　全体製品を販売していく時には単品の販売とは異なるポイントがあります。
[U]ソフトサービス[/U]
一言で言えば、コンサルティングです。顧客にピッタリなシステム設計をしていくソフトとシミュレーション機能とその場（ショールームなど）が不可欠です。
[U]教育サービス[/U]
電子機器の組み込まれた商品は従来の「機械工学」中心の商品に対応したテクニカルサービスでは対応しきれません。そこで、新たな技術の習得や設計・積算、施工、配送などのの教育・研修が必要です。
[U]ロジスティック・サービス[/U]
システム商品は、多種多様な製品で構成されます適時・適品・適量の生産・物流体制が要です。
[U]連結[/U]
販売、サービス、生産、物流、開発など社内各部門との組織的連携が重要になることは言うまでもありません。逆に販売部門はコーディネートやプロデュース機能が要請されることになります。

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[B]商品開発原則とは[/B]

商品は企業のフィロソフィー（考え方）を伝えるものであり、また、企業の社会的存在価値を問われるモノでもあります。自社はどのような商品を開発し、社会の役に立つのかということを明確にしておかなければなりません。

　売上至上主義に陥って、差のない商品、特徴のない商品が乱発し、結局消費者に指示されない企業になる危険性をもっています。開発原則とは「こういう商品以外は市場に出すことを認めない」という企業の商品に対する哲学と言えましょう。

[B]花王の商品開発原則[/B]

　具体的には花王の「商品開発の五原則」があります。
A.社会的有用性の原則
　社会にとって、今後とも有用なものであるか。
B.創造性の原則
　自社の創造的な技術、技能、アイデアが盛り込まれているか。
C.パフォーマンスバイコストの原則
　（Ｐ／Ｃ）でどの企業の商品よりも優れているか
D.調査徹底の原則
　あらゆる局面での消費者テストで、そのスクリーニングに耐えたか。
E.流通適合性の原則
　流通の場でその商品に関わる情報を消費者に伝達する能力があるか。
（「新しいマーケティングの実際」佐川幸三郎著）

　開発原則やフィロソフィーが明確であったとしても価値ある商品が生み出されるわけではありません。しかし、市場の成熟やＰＢ商品やディスカウンターの台頭による価格の時代には、他社が真似の出来ない企業固有の価値をもつ商品開発が重要。固有の価値は信念や哲学がなれければ生まれないことも事実です。

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[B]商品のポジショニングとは  [/B]
  
[B]ポジショニングとは[/B]

　自社の商品を競合商品との関連の中で、どのように位置づけるかを明確にすること。いわば、競争上の位置づけです。また自社商品内の商品バリエーションの差を明確にし、ターゲットに合わせた商品特性を明確にすることにも役に立ちます。

[B]ポジショニングの方法[/B]

　商品ポジショニング
A.消費者の商品に対し期待するニーズや便益を二軸で設定し、
B.この二軸で構成された４つの象限に、市場で競合する商品の属性を評価して、配置する
　それぞれの商品がどの市場でどの商品と競合しているかがわかります。

[B]ボジショニング戦略[/B]

　以上のような分析に基づいてポジショニング戦略を検討します。基本的には、以下の３つの視点で検討することになります。

商品改良 －同じ市場で競合している商品間の中で商品改良のポイントを見つけ出す
リポジショニング －誤った位置づけがされている商品や不利な位置を占めている商品を新しい位置に移動させる
新商品開発 －マップ上で空白のマーケットを見つけて、新商品開発を計画する