グローバル化時代の到来と日本企業の国際ビジネスの展開について

Mashimaro

グローバル化時代の到来と
日本企業の国際ビジネスの展開について[/SIZE][/ALIGN]

[PP]１．グローバル化時代の企業[/SIZE]

現在、世界がポーダーレス化したとよく語られる。そのポーダーレス化の過程に重要な役割を果たしたのは通信・交通手段の進歩および多国籍企業の出現である。国際電話や電子メール、ファクシミリを使うと情報の送受信はどこでも行われる。企業も国境を超えて国際経営の戦略をとっている。大企業は海外で子会社を多数設立し、グループ企業全体の利益の増大とリスクの削減を目的にした，共通の戦略を展開している。このような企業は多国籍企業と呼ばれる。[/SIZE]

[PP]　多国籍企業の定義についてはさまざまの説が唱えられている。その共通的、中心的な部分は以下のようにまとめ出来よう。[/SIZE]

(1)[/SIZE]　大企業であること。（例えば日本企業の場合、東証１部上場企業で売上高上位500位以内）

[PP]　(2)[/SIZE]　５カ国以上に海外製造子会社を所有していること。

[PP]　(3)[/SIZE]　構成する企業は，グループ企業全体の利益を増大し，リスクを削減することを目的にした，共通の戦略を展開している。

[PP]　注目すべくのは，海外子会社の一元的な支配である。このことによって，多国籍企業は海外子会社を全社的な国際戦略に沿って自由にコントロールしながら，海外子会社から得た経営成果，生々しい現地情報，技術や経営ノウハウなどをさらなる国際化のために用いることができるのである。つまり親会杜による一元的支配は国際化による規模の経済や情報の経済，さらには範囲の経済を享受するための不可欠な条件になっているのである。[/SIZE]

[PP]　日本の多国籍企業の特徴は以下のようである。[/SIZE]

[PP]　①大規模であること　多国籍企業149[/SIZE]社の売上高の平均は5968億円である。非多国籍企業の351社の1780億円と比べると格段に高い。従業員数も10244人対2899人であり、差は3.5倍である。

[PP]　②輸出志向が強い　輸出は多国籍企業を生み出す1[/SIZE]つの原動力である。日本の多国籍企業は多国籍企業になってからも輸出を多くしており、輸出比率が高い。

[PP]　③研究開発費を多く注入する　研究開発費の対売上高比率は非多国籍企業の1.5[/SIZE]倍である。国際競争力の強い商品を開発できる。

[PP]　④広告宣伝費はあまり高くない　アメリカの多国籍企業の広告宣伝比率は高いが、日本企業の場合、非多国籍企業より広告宣伝比率が高いわけではない。[/SIZE]

[PP]　⑤製造業が強い　特に機械と化学企業の比重が高い。[/SIZE]

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[PP]２．日本企業の海外進出[/SIZE]

日本財閥系企業は戦前から繊維などの輸出を行われていたが、本格的に輸出を始めたのは戦後からであろう。戦後、日本企業は先端技術を持ってない代わりに、豊富で安価な労働力を持っていた。そのメリットを活かして労働集約的な産業分野，とくに繊維産業の大手企業がいち早く海外市場，とくにアメリカヘの輸出を開始した。高度成長期に入ると，カメラや時計などの精密機器，鉄鋼，やがてはエレクトロニクスや自動車が輸出品目に加わってきた。[/SIZE]

やがてコスト問題と貿易摩擦を解消するため、企業は海外で生産子会社を設立し、海外生産を始めた。日本企業に一番多く採用されているのは商社参加型の海外進出である。　商社参加型の海外進出は，どの企業でも生産さえしっかり管理できれば，商社の斡旋で現地パートナーの工場や施設を利用したり，現地の工場団地に入居したりして初期投資を節約しながら海外進出できるというメリットがある。現在では中堅・中小企業がこのメリットを活かして，商社参加型で東アジアや中国に進出することが多くなっている。[/SIZE]

[PP]　その反面で，商社が介在するためのデメリットも生じる。そのデメリットとして，[/SIZE]

①市場情報が間接的になり，ユーザーの二一ズをつかみにくいこと，[/SIZE]

②市場への直接的なマーケティング活動を展開しにくいこと，[/SIZE]

③ユーザーへのアフターサービスや技術サービスが実施しにくいことなど，企業とユーザーの情報ループの形成が困難であることを指摘している。[/SIZE]

このため市場に直結してユーザーの二一ズを常に把握する必要のある消費財メーカーは，自前で海外進出を試みることになる。消費者二一ズに直結することが重要な家電メーカーでは，今日では自前で海外進出することが常識になっている。[/SIZE]

[PP]　また，商社と合同で海外子会社の経営をする煩雑さや収益の配分は，企業には大きなデメリットである。このため海外進出のノウハウを学習すると，次からは商社を介さないで自前で進出する企業が多くなる。[/SIZE]

[PP]　海外子会社での生産で当初間題になったのは，日本的な生産システムの海外移転であった。生産システムはハードな生産設備，それを操作するソフトな生産管理，それに携わる柔軟な自律的作業集団が発揮する特性からなっている。海外移転が難しいのは，日本の独自な強みが形成されているソフトな生産管理と現場の自律的作業集団にあった。　ちなみに，日本企業では生産管理が組織の知恵や熟練として保持されており，現場の作業集団の自律性がその補完や改善の機能を発揮している。そのため欧米では常識の工程ごとの作業マニュァルがなかったり，あってもあまり明細化されておらず，実際の作業ではそれとかなり違ったやり方をとるのが当たり前になっている。また多数の企業を巻き込んだ系列ネットワークも形成されて，生産システムを支えている。[/SIZE]

[PP]　しかし，企業は目に見えない現場の知恵や熟練を目に見えるかたちにしてその海外移転を始めた。すでに定着している自社の生産管理方式をいくつかのモジュールに分解して，それを明細化された動作として組み立て，マニュアル化し始めたのである。[/SIZE]

[PP]　それでもなお，期待したようには作業集団が自律的に機能していないのが実情である。その背景には，現地国の民族性，宗教，社会制度などの理由のため，平等な立場で自由な意見を出しあうことができないとか，強い個人主義が集団主義を受けつけないなどの根深い理由がある。[/SIZE]

[PP]　　<[/SIZE]ジャパナイゼーションの進展〉　全体的にみれば，現在では日本的生産システムを構成する要素の大部分が海外で実施されるようになった。日系海外子会社のみならず外資系企業が日本の経営方式を導入していくことをジャパナイゼーション(日本化)と呼んでいる・今日では経営の日本化は国際的なトレンドになっている。

[PP]　そもそも日本的な生産システムはその要素の単純な合計ではなく，それら要素がシステムとして発揮するトータルな機能に特徴がある。このことからすれば，日本的な生産システムの要素が多く移転されることと，日本的生産システムの移転とは質を異にするといわねばならない。[/SIZE]

[PP]　しかし，それにもかかわらず，移転された要素が多くなるほど，海外子会杜の生産性は高まっている事実は重要であり，日本的生産システムがかなりの程度成立していることは否めない。[/SIZE]

[PP]　今日では，海外生産子会社で生産された製品と国内生産製品の間の品質格差は大きなものではなくなっている。その結果，海外子会社は生産された製品を国際市場に直接輸出するという主力生産拠点として重要性を高めている。カメラ・メーカーは中国華南地区で生産した製品を世界市場に供給しているし，家電や音響機器はシンガポールやマレーシア，あるいは中南米で生産されたものが世界市場を席巻している。もちろん日本への逆輸入も自動車やエレクトロニクスで始まっている。[/SIZE]

[PP]　海外生産子会社への生産システムの移転問題が解消されるにつれて，日本企業の海外展開は規模を拡大しながら，多国籍企業への道を歩み始めた。1985[/SIZE]年以降に海外の進出が本格化すると，多国籍企業化した企業は新たなマネジメント課題に直面するようになった。1つは，規模の拡大した海外子会社が現地に適応的なマネジメントを自律的に展開するという，経営の現地化である。もう1つは，親会社と海外子会社との関係を多元的にマネジメントして総合的な国際競争力を構築すること，すなわち経営のグローバル化である。

[PP]　経営の現地化は，海外子会社の現地化の経営規模が大きくなり，現地での経済的・社会的影響力が強くなるほど重要になってくる。現地工場への日本的生産システムの移転はブルーカラー層の現地化であり，生産現場でのテクニカルな対応で可能な部分が多かった。ところが，経営の現地化は海外子会社の組織的なマネジメントが課題であり，テクニカルな対応だけではすまされない。外見上はホワイトカラー層の現地化が行われるが，問われるのは経営の中身である。[/SIZE]

[PP]　経営の現地化の問題は，日本企業が本国親会社による海外子会社の一方向的なコントロールを行ってきたため，海外子会社が日本を向いたマネジメントを展開するという，本国中心主義が強いことから生じている。本国中心主義の現地経営は，経済合理的な利害関係だけで現地国と接点をもつ傾向につながり，そのため現地国の経済社会への配慮が稀薄になる。[/SIZE]

[PP]　たとえば日系海外子会社の人事構成をみてみると，上層部はすべて日本人が占め，現地人の幹部登用は限定されたポストに限られている例が多い。当然に現地人は政策決定に参加しないし，そのことが海外子会社の現地の経済社会への同化を阻む要因になっている。これは欧米の多国籍企業が海外子会社の完全所有支配を重視するが，そのマネジメントは現地人に委ねるのとは対照的である。[/SIZE]

[PP]　では，現地人幹部を増やし，やがて現地企業の社長に据えれば，経営の現地化は促進できるのであろうか。そもそも現地の従業員に経営を委ねなければならない理由はどこにあるのであろうか。[/SIZE]

[PP]　まず，経営の現地化の一環としての現地人の経営幹部への登用は，昇進へのキャリア・パスを開くことで，現地人のモティベーションや会社へのコミットメントが高まることを指摘できる。だがそれ以上に重要なのは，海外子会社が自律的な組織として生産性や創造性を発揮するようになることである。現地従業員による組織的経営に移行する積極的な理由はこの点にある。[/SIZE]

[PP]　企業の生産性は，人を通じた組織の営みとして実現されていくのが基本である。人が生み出す知恵を機械や設備のハードな技術に投入しながら，それを全体として組織的に実現するとき，企業は独自な競争優位を確立することになる。そのときの組織は創発性に満ちた独自能力を発揮している。[/SIZE]

[PP]　ごく一握りの日本人派遣社員を上位において，そこから指示命令が流れてくるだけでは，このような自発性を基礎にした独自能力は生まれない。組織が生み出す独自能力を海外子会社に期待するには，日本人と現地従業員との協働関係をどう構築するか，そして現地従業員の人的資源能力をどのように活用していくかが重要になる。[/SIZE]

[PP]　現地従業員には海外子会社の経営目的を共有し，組織への積極的な参加を求めることが不可欠になる。そのためには，日本の派遣社員と現地従業員との密接なコミュニケーションの促進，経営政策の策定への現地従業員の参画，現地従業員への現場管理権限の大幅な委譲など，現地従業員が主体的に考え，決定し，行動できる条件を整えることが必要である。[/SIZE]

[PP]　しかし，アジアの発展途上国では経営の現地化が順調に進んでいるとは言い難い。現地に経営を委ねるのにふさわしい人材が少ないこと，不安定な経済社会情勢や政治的なカントリー・リスクに対処するために本国親会杜の強いイニシアティブが必要なことなどが，その理由としてあげられる。だが，進まない現地化が現地国のナショナリズムと対立し，予期しない労働争議や反日邉婴私Yびついたりすることが少なくないことも無視できない。現地化のマネジメントは依然として多くの日本の多国籍企業にとって重要な課題である。[/SIZE]

[PP]　つまり、アジア諸国から見れば、日本企業の国際経営は、日本人が日本語で経営する国際経営。グローバル経営とは多国籍企業の優位性を生かした経営である。その優位性のひとつは各国の経営者の人材を活用できることである。日本人による国際経営続ける限り、この優位性を実現できなかろう。日本の多国籍企業がグローバル経営を実現するためには、海外子会社の経営幹部、特に社長に現地人を起用しなければならない。また日本語中心を英語中心に転換しなければならない。[/SIZE]