トヨタ生産方式_初の教科書

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最終工程である車両組立から、最初の工程である材料出庫までのすべての工程が、かならず、必要な時期に、必要な量だけひきとるということにすれば、どの工程も、後工程へ供給しなければならない時期と量についての情報を、何も他から得る必要ななくなってしまう。
「供給」という考え方を、「ひきとり」という考え方に逆転することによって、一挙に難問解決の方法を見つけだすことができるわけである。
ここから「後工程がとりにくる」という第２のルールが固まる。そこで、後工程が勝手に気のむくままにとりにこないように、ルールを具体化することが必要になる。
「かんばんなしにとりにきてはいけない」
「かんばんの枚数以上にひきとってはいけない」
「現物には、かならずかんばんをつける」
というようなかんばんを運用する場合の大原則は、この第２のルールを後工程が間違いなく守るために必要なことなのである。
４－３第３のルール：後工程がひきとった量だけ生産
第２のルールの延長として登場する「後工程がひきとった量だけ生産する」という第３のルールの重要性は、前項の検討を通じて十分理解できていると思う。
もちろん、自工程の在庫は最小限におさえることが条件となる。そのためには、「かんばんの枚数以上に生産してはいけない」、「かんばんの出た順序に生産する」、このような運用の原則を守って、第３のルールは、初めてその効力を発揮するのである。
さらに重要なことは、この第２、第３のルールを遵守することによって、当社のすべての生産工程が、あたかも、１本のコンベアで結びつけられたのと同じ効果を発揮する。つまり、同期化が成立するということである。
コンベヤーラインの導入が、作業の標準化やコスト、ダウンに、いかに偉大な力を示すかを考えた場合、この同期化の持っている非常に大きな意義を十分理解することができる。
４－４第４のルール：生産を平均化する
第３のルールを守るためには、すべての工程が必要な時期に、必要な量だけ、生産できるように、設備や人を保有することが必要になる。
その場合、もしも後工程が時期と量について、バラついた形でひきとれば、前工程は人や設備に余力がなければ対応できなくなり、前工程になればなるほど余力を必要とすることになる。

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しかし、いうまでもなく、このような居候のはんらんを、けっして認めることはできない。
そうかといって、あまり余力がない前工程が、後工程に対応しようとすれば、余力のある時期に先行生産をすることが必要となる。
しかし、このような第３のルールに対する違反行為、排除しなければならない。
では、このような居候を排除するにはどうすべきなのだろうか。
答えは簡単である。
すなわち、生産のバラツキをなくせばよいのである。
ここに「生産を平均化する」という第４のルールが、できるだけ安く造るためには、どうしても必要なものとして登場する。
後工程のバラツキが、前工程へ大きなバラツキに拡大されて、はねかえっていくことを考えた場合、後工程の生産の平均化に対する責任は大きい。
特に第２、第３のルールを通じて、同期化が徹底している生産工程の場合、最終組立工程の生産の平均化は至上命令である。
現在、当社では電算機を利用して、いろいろな要素を考慮しながら可能な限り、あらゆる角度からの平均化をはかった生産計画を作成しているのも、このような理由からである。
将来、フルチョイスの拡大を通じて、完成車両の多様化が進めば進むほど、平均化達成の必要性は高まることになるであろう。
ここで注意しなければならないことは、多様化が進展すればするほど、平均化は困難になっていくということである。
したがって、多様化に対応しながら平均化をつらぬくことは、生産現場におけるこれからの最大の課題である。
このため、設備面の対策として重要なことは、汎用性を加味した設備の専用化である。
たとえば、カローラ全体の生産計画ならば、月単位で確定的な生産計画をたてられるから、これを可動日で割ることにより、日当たり生産台数を平均化することができる。
しかし、セダンとクーペに分けた場合は、具体的な顧客の注文に応じて生産せざるをえないから、日当たり台数が、旬単位で変動することは避けえないであろう。
同じようなことは、エンジン（１，２００ｃｃ、１，４００ｃｃ、高速タイプ）についてもいえよう。
このような場合、もし最終組立ラインがセダン専用ラインとクーペ専用ラインに分かれていれば、生産の平均化はきわめて困難になる。
ところが、もしもこのラインがセダンもクーペも組み立てうるラインになっていれば、平均化が可能になる。
このように考えてみると、コスト、ダウンの最大の武器である専用設備による大量生産は、もちろん、徹底的に進めなければならないが、それを単純に進めるのではなく、量産効果を実質的に妨げないように知恵を働かせながら（つまり、最小限度の設備、治具をつけ加えることにより）、上の例のような、汎用性を持った専用生産工程を作る努力が、より一層重要なのである。

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このような考慮を、すべての工程に加えることによって、われわれは多様化と平均化との調和をとることができ、顧客の注文に、よりタイムリーに対応することが可能となる。
将来の市場の多様化の拡大を考えて、われわれは、従来以上にこの考え方を推進しなければならない。
生産の平均化という第４のルールは、このような設備面への配慮を含めて理解することが必要である。
４－５第５のルール：かんばんは微調整の手段である
かんばんの具体的な内容については、すでに第３節で述べたが、その一つの表現としては、「自動指示装置であり、作業者に対する作業指示の情報である」と説明した。
したがって、かんばんを採用した場合には、別に、仕掛計画表、運搬計画表のような情報は提供されず、かんばんだけが生産や運搬指示のための情報となり、作業者はかんばんだけを頼りに作業をするのである。
だから、生産の平均化が特に重要なのである。
生産の平均化がおこなわれていないと、どんな問題が生じるだろうか。
たとえば、あるプレス部品は、型段取りを開始してから、部品がプレスされて後工程に供給されるまでに、２日かかるものとする。
そこで、プレス部品の在庫が２．５日以下になったら、仕掛け（型段取り）を開始せよ、という指示が出るように、かんばんを設定したとする。
ところが、後工程の生産が倍増したとすると、２．５日の在庫分は１．２５日で後工程にひきとられてしまうが、プレス工程では部品ができていないから、
２日－１．２５日＝０．７５日
この０．７５日間は完全な欠品状態となる。
だからといって、このような場合にも対応できるようにと、倍の５日分も在庫したのでは、生産量が普通の時には、不必要な在庫をいつも余分に持つことになるから、このようなことは許されない。
そうかといって「後工程がたくさんひきとっていかないかな」と前工程が心配したり、「今回は早めに仕掛けてください」と、かんばん以外の特別な情報が送られてきたりしては、現場は混乱してしまう。
かんばんを運用する場合に、「生産の平均化」がいかに重要かということについて、このような検討を通じて、われわれは一層理解を深めることができる。
上の例でもわかるように、かんばんは生産の微調整にしか対応できないものであり、かんばんは微調整の手段として使用してこそ、初めてその偉力を発揮できるのである。

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また、すでに第２節で、「物事は決めたとおりには動かない。
したがって、そこで発生する誤差は、別の方法で管理しなければならない。
ここにかんばんという考え方が結びついた」ことを説明した。
このことからも、かんばんが微調整の手段であることは、十分理解できたと思う。
つまり、「生産の平均化」と物事を決め、そのとおりに動かなくて発生した誤差を、微調整に役立つかんばんで管理するわけで、このように第４、第５のルールは結びつけて理解することが必要である。
しかし、どうしても需要の変動が避けられないとすれば、生産の変動も、われわれは覚悟しなければならない。
つまり、生産の平均化に努力するとともに、生産の変動にも対処できるような方法を考えなければかんばんは死んでしまう。
生産の変動にも対処しながら、かんばんを微調整の手段として、生かし続けるために重要なことは、かんばんのメンテナンスを忘れないことである。
かんばんのみならず、すべて現場の標準作業は、ある生産量を前提に成り立っているものであり、生産量のレベルが変われば、それに応じて改訂しなければならない。
したがって、現場においては、年間計画や月度計画を通じて、絶えず生産量の動きに関心をはらい、その変動に応じてかんばんの枚数や内容に点検を加え、最小の在庫で生産して後工程に供給できるよう、かんばんを設定していくことが大切である。
４－６第６のルール：工程を安定化、合理化する
第４のルールで、われわれは後工程への供給を保証しながら、できるだけ安く造るという目的を達成するために、「生産の平均化」というルールを知ったが、ここで忘れてはならないことは、工程の安定化、合理化という第６のルールである。
「不良品を後工程へ送らない」という第１のルールの検討を通じて、われわれは「自働化」の重要性を理解したが、この不良の意味を単に不良部品に限らず、「不良作業」にまで拡大して考えれば、第６のルールは一層理解しやすくなる。
つまり、不良作業とは、作業の標準化、合理化が十分おこなわれていないために、作業方法や作業時間にムダ、ムラ、ムリが生ずることであり、これがひいては、不良部品の生産に結びつくのである。
このような不良を解消しなければ、後工程に対する供給を保証しながら、できるだけ安く造ることはできない。
工程の安定化、合理化への努力を通じて、自働化の実現をはかっていくことが必要であり、「生産の平均化」もこのような裏付けがあって初めてその価値を十分に発揮できるのである。

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以上述べた６つのルールは、いずれも、これを守っていくには大変な努力が必要である。
しかし、このようなルールを守らずに、かんばんを導入したとしても、けっしてかんばんは効果を発揮しないし、原価低減活動も推進できない。
原価低減を進めるための現場管理の道具として、かんばんの効果を認める限りは、どんな困難をも克服して、ルールを守っていくことが必要である。
これまで、かんばんの基本的な考え方、および内容などについて説明してきた。
かんばんほど実行してみないと、その本質が本当に理解できないものはない。
かんばんは、現場を本当に動かしている人たちの努力が生み出した「知恵の結晶」である。
「改善は永遠にして無限である」と言われる。
かんばんの活用も現状維持にとどまらず、創意と努力をもってさらに発展させるのが、かんばんを動かす人たちの課題であろう。
そして、知恵と工夫が、こんこんとわきでてくるようなすばらしい職場を皆の力で作りだすことが大切である。
付記作業の仕方の移り変わり

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第1節機械の配置
技術革新は日進月歩である。当社の製造技術も例外ではない。機械工場やプレス工場などの機械配置、作業のやり方、組み合わせなどは、最初から現在のような姿であったわけではない。
「ローマは一日にして成らず」の諺のごとく、当社の現状も一朝一夕にして到達できたのではない。現在のように、きわめて少ない手持ち部品で、最終工程まで流れるようになったのは、部品別工程順の機械配置がなされ、かんばん方式の考え方も徹底し、作業の組み合わせなども改善に改善が積み重ねられた結果なのである。
たとえば、当初の機械工場の姿を振り返ってみると、
(、)各機械が単独に配置され、それぞれの機械ごとに、かならず1人ずつ作業者がついていたのである。はなはだしい場合には、2人の作業者がついていた場合もあった。
(、)作業員は、機械が切削している間中、その前に立って「監視」していた。
(、)部品は床の上に置かれたり、箱の中に入れられたりし、その置場も機械から遠く離れていて、取りにくいところに置いてある場合が多かった。
(、)ローラコンベアーも、単に部品置場として使われ、その上には部品が山積みされていた。
(、)機械の作業面の高さも、ある機械は高く、他の機械は低くまちまちであった。
(、)完成品は検査工により検査され、一度完成品倉庫に納められ、そこから組付ラインに搬出されていた。
(、)完成品の手持ち量が少ないのは、むしろ作業者がなまけているとみられ、多いほどよいとされていた。
以上のような状態が、機械工場に限らず他の工場でも見られたのである。それをどのように改善してきたかを、機械配置を申心として、作業の移り変わりの経過を説明する。
1-1単独の配置＜一人1台持ち＞
最も単純な配置で、おのおのの機械1台ごとに、一人ずつの作業者がついていた。そして、作業者は、機械に部品を取りつけて送りをかけると、機械が切削している間、ただじっと見ているだけか、あるいは、ハケで油を塗ったり、切粉払いなどをしていた。
これは手待ちのムダである。すなわち、機械が切削している間は、機械が作業をしているのであって、作業者が作業をしているとは言えないのである。
当時は、機械についている時間も、部品の基準時間に含まれるということで測定され、機械が切削している間、ただぼんやりと見ている時間も、当然のこととして部品加工の時間に含まれていたのである。

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1-2機種別の配置＜一人2台持ち＞
単独の配置のような状態では、どうしても手待ちのムダが生じるし、ムダが非常に多い。そこで、少しでもムダをなくすために、1台の機械が切削加工している間に、もう1台の機械の部品の取り付け、取り外しができるのではないか、ということが考えられてきた。その方法は機械を「二の字型」や「L字型」に配置することであった。そして一人で2台の機械を持てるように変えたのである。(昭和21年～22年頃)
この方法は、一人1台持ちの方法よりも、はるかに良い面が多いが、一人2台持ちで作業をすると、作業者はいつも他の機械がどこまで加工しているのか、と気を配っていなければならなくなり、一つの作業に対して心を集中しにくく、安心して次の作業に進むことができない。
そこで、機械が切削している間、作業者が安心して次の作業をするために、どのようにしたらよいかと考え、次のように改善した。
まず必要なところまで切削が終わったら、自動送りが外れるようなくふうとか、リミットスイッチを取り付けて、機械を自動的に停止するようにしたのである。
また、切粉をデレッキで払ったり、切削油についても、作業者がいちいち手をかけなくてもよいようなくふうがなされ、刃物の標準化(バイトやカッタの形状とその研削方法)も検討され、採用されて作業者が安心して作業ができるようになったのである。
このように、作業を一人2台持ちでしていると、さらに余裕のある場合には、機械3台を「コの字型」や「三角型」に配置したり、あるいは、機械4台を「四角型」や「ひし型」に配置して、一人の作業者に持たせるようにしたのである。
このように、同種の機械を多く持てるようにすることは、作業者一人当りの生産量はあがるが、反面、半加工品を造りすぎる傾向となる。たとえば、旋盤とか、ボール盤の加工が終わった半加工品が、それぞれの工程のところに山積みされることになり、また、部品が流れにならず、完成品にするのに時間がかかるという問題が生じてきた。
そこで、この問題についての検討がなされ、次に説明する工程順の配置に改善されたのである。

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1-3工程順の配置
機種別の配置は、結局、半加工品の造りすぎ(在庫のムダ)や、部品の運搬を増加する(運搬のムダ)ことになり、効率が非常に低いという欠点があるため、この配置は余り好ましくないことがわかった。
そこで、このような半加工品の造りすぎをおさえ、部品をできるだけ運ばないで、その場で早い時期に製品にしてしまうことができるよう、次のように改善していったのである。すなわち、その部品が、加工されるのに必要な機械、たとえば旋盤フライス盤ボール盤などを部品が加工される順番にならべるようにして、機種別の配置から工程順の配置に次第に変えていったのである。
工程順の配置は、作業者の歩く距離が最短で、しかも当初の一人1台持ちから、一人で何台かの機械を操作しても、十分作業ができることが納得された。しかし、ライン全体として見たときに、「はなれ小島」ができて、全体のバランスがとりにくくなった。
その結果、それぞれの工程間に、その工程の終わったもののたまりができて、生産台数の変動に対応した人員の配置ができなかった。
これは当時、動作分析がさかんにおこなわれていて、作業者は一歩も歩かず一個所で、最少の動作でもって仕事をするのが、もっとも良い方法である。
歩くことはむしろ悪いことだ、という考え方で機械配置がなされていたからである。これは生産性を、作業者一人一人の労働効率のみを考えたもの、ライン全体からみた同期効率や、方法効率などを考慮していない結果であった。
1-4流れ生産方式の台頭
そこで、物の流れをよくし、生産性をあげ、作業者には歩くことも仕事のうちであることを理解させるために、今まで作業者が機械に囲まれて作業をすることから、機械を直線型に並べ、歩いても十分作業ができ、しかも、何台も持ってやれるように配置したのである。
機械を直線型配置で、それぞれ独立したラインにすると、生産台数との関係で人員配置をするとき、０.何人という半端がでてしまう。
０.何人という人員配置はできないので、切り上げて一人にしてしまうため、どうしても造り過ぎの傾向になってしまうのである。
そこで、いくつかのラインを組み合わせることによって、０．何人という仕事を一人分に吸収する。そして、生産台数の変動に対応した人員の配置を、作業の組み合わせによっておこない、必要に見合っただけの生産が、おこなえるようにしたのである。
このような経過をたどり、当社の機械の配置は多くの人たちの研究、努カの蓄積により、現在のようになったのである。