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KAIDO

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[ 本帖最后由 KAIDO 于 2007-8-28 16:28 编辑 ]

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中国的经济大势及其经营意味                                         文/王明夫

　　未来20年是中国的经济腾飞阶段，将会是一个全球资本和经济资源涌流到中国的历史阶段。在这个历史阶段，各种商业种群跑马圈地、逐鹿中原，全社会范围内的投资性资产将全面升值，资本市场将高度繁荣，产业竞争的游戏规则正在被改写……

（一）转型经济：结构变迁比盈利水平，对企业更致命

认识中国经济大势，最重要的一个关键词是“转型经济”。在欧美发达国家，大多数产业经历了长期淘洗的过程，都已经形成了寡头垄断格局，形成了竞争均衡条件下的稳态经济。比如汽车行业里的美国三分天下格局，软饮料行业和飞机制造行业里的双寡头格局等等。在竞争均衡格局下，产业和商业是相对稳态的，商业模式、产业秩序、竞争策略和竞争方式都稳定了下来，产业内的商家大多处在“运营”状态，谁也很难打破和重构产业格局。这是成熟市场经济体的商家环境。
    中国商家的经营环境则很不同。中国经济大势的核心特征是：转型加转轨背景下的结构变迁经济。中国大多数产业都还处在“春秋战国”阶段，没有完成足够的淘洗过程，没有进入竞争均衡的产业状态，产业内的商家面临的关键命题是：结构变迁、格局动荡下如何维持当前格局下生存同时又占领未来格局的先机。
    中国的转型经济特征，对商家的经营意味是什么呢？
    第一，中国呈现出一种商业景象是“跑马圈地，逐鹿中原”。中国经济过去20年和未来20年，总体呈现出的景象是“跑马圈地、逐鹿中原”。在此过程中，雅的和俗的，荤的和素的，文明的与野蛮的，知识的与武力的，老实厚道的和胡作非为的，理性的和疯狂的，共同构成我们这个时代商场风云的庞杂叙事和宏大交响。你会发现各种人都在以他的方式获得了成功，当然也有可能获得很大的失败。
    第二个经营意味是厂商的命运。在转型经济下的结构变迁这种大势背景下，决定中国大多数厂商命运的是结构变迁和资源占领，而不是盈利水平。盈利、利润，在很多时候，对中国企业来讲，没有长远意义上的战略价值，真正有价值是你在产业变迁的潮流里边扮演的是什么角色，处在什么地位，是结构变迁中的被边缘化者和被淘汰者，还是领导这场结构变迁的自觉者和推手。这是公司生存的关键命题。正是从这个角度上看，我们和君咨询在为大企业思考战略问题的时候多是基于产业的，中国志存高远企业家的首选战略应该是产业整合和产业领袖战略，而不是产品层面上的经营战略。

[ 本帖最后由 KAIDO 于 2007-8-28 16:14 编辑 ]

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中国的经济大势及其经营意味

文／王明夫

（二）经济腾飞背景下的资本市场：正在改变产业竞争的游戏规则

　　世界经济史的规律显示，一个落后国家变成为一个发达国家的过程，必将经历一个经济腾飞阶段。目前的中国，正是处于这样一个经济腾飞阶段。经济腾飞阶段的一个重大商业现象是，资本市场会一步步走向繁荣和沸腾，投资性资产会在全社会范围内全面升值，泡沫化之后的命运难以预料。现在大家感受到的房地产和股市升温，号称理性的经济学家整天大喊，中国的股市要避免泡沫。在我看来，讨论如何避免泡沫，就像讨论人如何避免死亡一样，是不可能的事。股市、房地产一定会泡沫化的，但是不要把泡沫理解成天然贬义的负面的东西。日本曾经泡沫化很严重，中国很多经济家都在讨论怎么避免日本式泡沫的出现。但是日本在泡沫之前和泡沫之后是完全不同的两个国家。非洲从来没有过泡沫化，如何呢？一百年后非洲也不会泡沫化，没有泡沫化，就是好事吗？所以，任何一个国家在经济增长的过程中，都会面临一次可能会慢慢走上泡沫化的过程，这个东西没有那么可怕，但是破灭之前和破灭之后，这个国家的实力和国力是不一样的，人民的富裕程度是完全不一样的。
    日本经济腾飞阶段，投资性资产升值地非常厉害。日本房地产从1955年到1991年价格增长了75倍。1991年的时候，日本的地产总价值预计20万亿美元，相当于世界地产总市值的20％、全球股市总市值的两倍。理论上说，日本可以卖掉东京买下全美国，只要卖掉日本皇宫就可以买下整个加州。如果公司之间比较就更邪乎了，日本的NTT公司市值超过了AT&T、IBM、爱普森、GE、GM的市值总和。野村证券的市值超过华尔街所有股票市值总和。1989年日本泡沫高峰的时候，日本股市的总市值高达4万亿美元，是美国股市的1.5倍，相当于全球股市总值的45％。日本的股票市盈率都在60倍以上，美国的在15倍左右，伦敦在12倍左右。据说现在深圳股市的平均市盈率是30倍。
    比如人民币升值，不用几年时间人民币对美元可能到达5块钱左右水平。现在很多人民币资产，只要现金流能够打平，盈利率很低，都会有大量人愿意收购它，因为很多外资想收购人民币资产，比如酒店，酒店大多数盈利率是不高的，但是现在非常抢手，商业地产非常抢手，原因就是大量的人购买人民币资产，赌人民币升值。
　　过往20年，在中国经济高速增长中，资产的增值已经充分体现在土地、股票、景观、地产、邮票、文物、艺术作品等各个资产领域。在传统产品领域，比如，全聚德的烤鸭、同仁堂的中药、漳州的片仔璜、徽州的宣纸工艺价值连城。20年前，五粮液的五个白酒窖池花钱不多就可以买下来，到2000年附近作价22亿从五粮液集团卖入上市公司，还一度被视为严重低估了。中国过往20多年经济发展中，资产增值效应已经充分体现在了中国各个投资性资产领域。
　　我的一个判断是，中国经过20多年高速发展，经济已经蓄积了巨大的增长能量，中国经济改革的纵深攻坚已经突破，未来20年将是中国经济的加速增长阶段，将会是一个全球资本和经济资源涌流到中国的历史阶段。在这个历史阶段，经济资源、投资性资产将全面升值。这两年中国的一个最大事情是上市公司股权分置改革的完成，我认为这是中国改革开放20多年来最重大的一次改革，会引发中国产业、经济、社会一系列深层次的变革，包括公司的增长方式、商业方式和盈利模式都将发生很大变化。
    这就意味着未来的20年，将是中国经济加速增长的阶段，尽管你能找出一万条理由，中国经济这有问题，那有问题。我的经验是，十多年来，每个阶段都有人讨论中国的经济问题，但现在回头去看都已经不存在了。因为经济的高速增长拉动各种问题都被消化掉了，所以，我认为，判断中国经济大势的第二个关键词是“经济腾飞”。
    经济腾飞会导致资本市场的繁荣和投资性资产升值。那么，它的经营意味是什么？第一，我们面临暴富时代。过去几年，经常听到大家嚷嚷各行各业由于过剩和竞争而进入微利时代。事实上，当前的我们面临暴富时代。投资界的神话和奇迹会频繁传出，未来20年中国将会崛起一个世界级的富豪群。巴菲特成为世界首富，实际上他的资产增殖率也就20-30％之间，他持续了三十几年。从过往10的投资界情况来看，我们身边有太多比巴菲特强得多的人，但中国的经济体量跟华尔街不可同日而语。这导致了我们的收益率比巴菲特高再多，很难形成他的财富量级。但是未来的二三十年，中国就不同了。从股市到地产到采矿到能源，中国经济的各个领域，都在冒出富豪。香港新加坡乃弹丸之地，经济体量也小得可怜，却也能出一批世界级富豪。中国大陆会一拨一拨地出现的。中国世界级的富豪群正在崛起。
    第二个经营意味是消费升级的市场需求会强劲而且持续增长。比如说今年开始会进入一轮新的高档轿车的消费高峰，因为做地产做股票做煤炭的人挣了很多钱，于是消费升级就上来了，换更好的车、买更好的房子。我在杭州的时候，朱敏（网讯公司创始人）给我讲他很想投资中国的私人飞机领域。我相信未来十年，中国最热一个领域会是私人飞机领域。还有各种奢侈品等等。　
    第三，意味着产业竞争会发生在产业之外的领域，按照新的游戏规则展开。做产业的人，竞争思维往往局限于研发、产品质量、成本、营销、制造效率上的竞争等等。但是资本市场的繁荣会引发企业新的竞争游戏规则，比如可以利用资本市场机制，通过标购、换股、定向发行、接管等方式展开对竞争对手的收购、整合或结盟等等。如果我们内部放开讲的话，美的收购索尼、工行收购花旗、中移动收购沃达丰、中信证券收购摩根士丹利等等，这种在昨天和今天看来是异想天开、匪夷所思的事情，在明天就完全有可能发生在我们身边。这种可能性的出现，并不是因为我们的企业在产业层面上的研发、技术、产品、营销、品牌、装备等等方面能够很快地就在明天超越外国公司。这种可能性的发生契机，会是在资本市场上，是中国概念的吸引力和中国资本市场的估值溢价水平导致的。中国上市公司估值溢价水平高，外国公司的股东就愿意把自己持股的公司卖给中国公司然后把自己手上的持股换成对中国公司的持股。前段时间听到大家嚷嚷，说中国工商银行的市值超过花旗银行、中信证券的市值会超过摩根士丹利，觉得很没道理，说明中国公司的泡沫化很严重了。我说，谁说这就没道理了？没准哪天我们还收购他们了呢。
　　经济腾飞造成资本市场繁荣，可以肯定，未来20年，中国资本市场将会崛起成为在体量和能量上都是世界最大的资本市场之一。这对资本与产业之间的博弈、产业与产业之间的竞争、产业内厂商与厂商之间的较量，将产生深远的和致命的影响。但现在，大多数中国的企业家，尤其是那些做实业出身的企业家，对资本市场的游戏规则还非常陌生。如果他们继续这样陌生下去，是会错过大机会的，甚至会吃大亏的。正是基于这样的认识，和君咨询很重视为客户导入资本市场方面的思维和认识。

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校准你的核心能力
王明夫

　　中国有很多企业或者企业集团，很大，但生存和发展的能力很弱。原因有三，第一，它们普遍没有核心能力，资产和业务是一堆大杂烩；第二，它们内部的子要素一盘散沙，彼此之间（资产与资产之间、业务与业务之间）缺乏协同效应；第三，它们的管理渗透不能周延，集团内部山头林立，形不成统一管理。这样的企业或企业集团，无论规模有多大，无论历史上有多辉煌，在加入WTO之后的新竞争时代，它们都将面临何以为继的问题。

    自1990年C"K"普拉哈拉德和G"哈默尔在《哈佛商业评论》上发表“公司的核心竞争力”（The Core Competence of the Corporation）一文以来，一场企业核心能力（Core Competence）的研究与应用热潮就在欧美掀起。

    每家企业都有各种各样的能力（例如制造能力、分销能力、技术能力），也有自己的一定专长。但不同的能力与专长，对企业的重要性是不一样的，那些能够给企业带来长期竞争优势和超额利润的能力与专长，才是企业的核心能力。

    中国很多企业由于没有核心能力，甚至没有基本的战略思维，它们的资源配置和业务结构往往是没有“主心骨”的。公司决策受投资热点转换的影响很大。在专业化都还没有完成之前，就盲目进行多元化，动不动就宣称要发展几大支柱产业。事实上，中国企业普遍资源规模偏小，即便是倾其所有资源，也不足以展开在一个产业领域里的竞争，遑论发展几大支柱产业？现成的管理学结论已经告诉我们，不相关多元化的企业很少获得成功。然而为数不少的中国企业实际上就是处在不相关多元化的业务结构之中，或者正在走向不相关多元化的业务结构。

    由于业务结构和资产结构不合理，企业各项业务及资产之间缺乏技术经济上的自然联系，也就不存在战略上和管理上的协同效应，必然形成各个业务单位“各自为战、各显神通”的局面。这是企业出现各种管理“老大难”问题和经营隐患的重大诱因。

    在咨询过程中，我们经常观察到的现象之一是，各业务单位想方设法向公司总部争夺资源而不顾其他业务的需要（因为其他业务跟它没关系），一方面引发管理决策者（拥有资源分配的权力）走向官僚主义和腐败；另一方面公司总部很难协调平衡各方要求与利益，导致内部摩擦和冲突加剧，往往迫使决策者为了平衡冲突而放弃效率。现象之二是，状态良好的各业务及资产单位往往自立山头，人财物内部循环，总部渗透不进去，成为一个个管理盲区与黑洞。而经营困难的业务与资产，则加入总部的人财物循环，撂摊子甩包袱。

    无论是为了结构本身的合理化，还是为了对管理老大难问题和经营隐患治根治本，对我国的许多企业来说，重建业务结构和资产结构，都是当务之急。在此过程中，企业应该走完几个步骤：

    1、 全面梳理一遍自己已经拥有或可能拥有的能力与资源。

    2、从中识别出核心能力与专长，或者识别出核心能力与专长的生长因子。

    3、 围绕核心能力的发育、建造和应用，全面重建公司战略。

    4、依照核心能力和公司战略的要求来对资源进行重新配置。强化、增加、激活、改进、购入与核心能力的形成及利用相关的业务与资产，出售、剥离、萎缩与核心能力无关的业务与资产。

    5、最后形成这样的良性循环：从企业的核心能力中衍生出良好的业务结构与资产结构，而良好的业务结构和资产结构又反过来培育和巩固企业的核心能力。

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阅读指引：建设你的知识结构

　　但凡职业高手，始学于知识，悟道于实践，境界至高则臻于法无定法，游刃于无形。依据我们的体会，成就一个“投资银行＋管理咨询”的职业高手，需要具备的知识与素养，应该包括二大类：专业知识类和人文审美类。希望有见识者，推荐这二大类各个领域的最佳著作、作者、刊物、网站及其他知识来源，最后形成和君咨询师的最佳阅读范围，供有志向于成为咨询高手的和君同仁，用于知识奠基。冀广大同仁立志长远、面壁磨剑、终成大器！
　　（一）、推荐一个网站：www.21manager.com
无论理论、案例、工具，还是经典书籍和文章，关于管理与投行的几乎所有需要的东西，几乎都能在这个网站找到，所以，它就是我们的网上知识库。
　　（二）、推荐保持日常阅读的几份杂志和报纸
《中国企业家》杂志
《新财富》
《哈佛商业评论》
《财经》杂志
《读书》杂志
《读者》杂志
《经济观察报》
《二十一世纪经济报道》
《中国证券报》
《华尔街日报》
　　（三）、推荐阅读的书目（一小部分，而且未分专业领域）
《麦肯锡传奇》
王明夫：《资本经营论》
王明夫：《蓝筹》
斯蒂芬.P.罗宾斯：《管理学》，中国人民大学出版社，1997
萨缪尔森：《经济学》，华夏出版社，1999
James R. McGuigan等著《管理经济学》
管理思想史
Mark Grinblatt, Sheridan Titman,《金融市场与公司战略》（第二版），清华大学出版社，2002
钱德勒：《战略与组织》
张维迎《企业的企业家-契约理论》，三联书店上海分店，上海人民出版社，1995
汤姆森"斯迪克兰德《战略管理》，北京大学出版社
科利斯《公司战略——企业的资源与范围》，东北财经大学出版社，2000。
德鲁克：《管理：责任、任务、实践》
明茨博格等：《战略历程》
《利润模式》亚德里安.J.斯莱沃斯基，中信出版社；
《发现利润区》亚德里安.J.斯莱沃斯基，中信出版社；
《市场营销管理》             菲利普"科特勒
《深度营销观点》、《精准营销》等和君咨询系列出丛书  程绍珊等
《成本与效益》罗伯特"卡普兰、罗宾库铂
丹尼斯.卡尔顿，杰弗里.佩罗夫《现代产业组织》（上、下册），上海三联书店，上海人民出版社
《组织行为学》
《领导与企业文化》
《产业史》研究生教材或专著
斯蒂芬A.罗斯等《公司理财》，机械工业出版社，2000。
布瑞德福特.康纳尔《公司价值评估——有效评估与决策的工具》，华夏出版社，2001
马克斯"韦伯《新教伦理与资本主义精神》
巴菲特《巴菲特致股东的信》
    George P. Baker, George David Smith《新金融资本家——KKR与公司价值创造》，上海财经大学出版社，2000
王明夫《投资银行并购业务》
J.威斯通《兼并、重组与公司控制》，经济科学出版社，1998
《公司法》本科或研究生教科书
《民法原理》本科或研究生教科书
《中国哲学史》本科或研究生教科书（建议读冯友兰《中国哲学史》）
《西方哲学史》本科或研究生教科书（建议阅读罗素《西方哲学史》）
《中国文学史》本科或研究生教科书
朱光潜、宗白华的美学作品
高盛文化
摩根信札
博勒斯、柯林斯：《基业常青》      
南怀瑾：《论语别裁》、《老子他说》等
《孙子兵法》
《三国演义》
……
　　（四）、推荐阅读的模型、工具和方法
1、《战略咨询》，方少华，编著，电子工业出版社
2、《营销咨询》，方少华，编著，电子工业出版社
3、《业务流程咨询》，方少华，编著，电子工业出版社
4、 埃克拉塞尔《麦肯锡卓越工作方法》
上述几本书分别对管理咨询中常用的工具、模型和方法做了全面、详细的介绍，值得一看。看完之后，就应该基本掌握了咨询中常见的模型、工具和方法。

　　孙孝利跟帖：建议加上《史记》、《唐诗》和《宋词》。西方思维模式是基于分析的，强调假设和逻辑；东方思维模式是综合的，强调悟性和穿透性。近代咨询源于西方，但要说到咨询职业，恐怕还是要以中国为宗，以前的谋士就是专职咨询师。所以，中国人可以借鉴西方那套东西，但就某些领域而言，大可不必以西方为宗，比如：战略。战略思维说白了就是“闻道与悟道”，诸葛亮的三分天下战略，没那么复杂的，也没必要用什么工具方法，当然这与公司战略大相径庭了，为了说明问题权且如此。
　　像《史记》这种书对培养人看势、看局和看人的能力是大有好处的，真要成为中国本土的顶尖咨询师，建议还是读读吧。
　　而《唐诗》、《宋词》这种书，对培养人的灵感和想像力很有好处，一个咨询师只会用工具、模型分析而缺乏想像力和灵感，真是难以想像会有好的创见。

　　李国华跟帖：1、增加点长骨头的书籍：《鲁迅全集》。2、另外，建议每个人都推荐影响自己至深的一本书：特推荐萧红《呼兰河传》。

　　强帅跟帖：1、好的管理者一定是能见微知着的，这种体会如能像钱钟书老先生写的《围城》，像德鲁克先生的《旁观者》则最好。 2、我近年来坚持阅读《财经》、《中国企业家》和《读书》，感觉获益良多。 3、另有一个古对，可奉献给同仁：“守独务同，别微见显；辞高居下，置易就难。”当引为不甘寂寞的和君人的一种追求。

　　叶宁跟帖：德鲁克所有的书和文章。犹太人特有的宏伟思维规模和思维结构，定期反复阅读可以使得我们脱离具体的问题，抽身于遥远的地方，聆听智者对社会，管理，人类的终极关怀和真知卓见，对于专业而言是永久的指路明灯，对于职业生涯而言是大师百年经历的心路历程体念之后对自己的无限激励。

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连载（一）全球管理者的10大思想工具

大师级的管理专家绝非徒有其名，他们总会开启一个新的管理视角，让你发现你的盲点和误区，提供给你一种崭新的思维工具，掌握了这些工具，你会感到自己进入了一个新的境界。



●      德鲁克的思想

作为一种实践和一个思考与研究的领域，管理已经有了很长的历史，其根源几乎可以追溯到200年以前。但管理作为一个学科，其开创的年代应是1954年，彼得"德鲁克所著《管理实践》的问世，标志着管理学的诞生。彼得"德鲁克创建了管理这门学科，并精辟地阐述了管理的本质："管理是一种实践，其本质不在于‘知'而在于‘行'；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。

德鲁克对"责任"、管理人员的"责任"、员工的"责任"以及企业的"责任"谈得很多。1973年，德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。这本共达839页的浩瀚巨著以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛——《管理：任务、责任、实践》。据此，我们可以把管理诠释为：管理任务、承担责任、勇于实践。令人惊奇的是，当我在这本书中搜索"责任"这一词条时，发现该书索引中有多达36处谈到"责任"，而竟无一处谈到"权力"。

"权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任——但除此之外，决不能再多要一点。"在德鲁克看来，管理当局只有在它进行工作时才有职权，而并没有什么所谓的"权力"。

德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。

责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。要使员工承担起责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。此外，确保自己的目标与整个团体的目标一致，也是所有成员的责任。必须使工作富有活力，以便员工能通过工作使自己有所成就。而员工则需要有他们承担责任而引起的要求、纪律和激励。因此，进入德鲁克管理世界的捷径就是从认识管理人员的责任、员工的责任和企业的责任开始。

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连载（二）波特的思想

作为哈佛商学院的教授和竞争战略方面公认的权威，迈克尔"波特可称作"可能是世界上最有影响力的商学院教授"。事实也是如此，在2002年5月埃森哲公司对当代最顶尖50位管理学者的排名中，迈克尔"波特位居第一，可谓声名赫赫。

　　迈克尔"波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的"五力模型"，认为:行业现有的竞争状况;供应商的议价能力;客户的议价能力;替代产品或服务的威胁 ;新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。

　　相应地，迈克尔"波特也提出了"三种通用战略"，包括成本领先、差异化和专注化，并说明由于企业资源的限制，往往难以同时追求一个以上的战略目标。

　　中国企业家已经非常善于以低成本的方式进行竞争。按照大摩中国首席经济学家谢国忠的说法，中国企业在成本方面的固有优势和以低成本方式为主的竞争手段，已使得在某些行业中国内的产品价格决定了其在全球的价格。正如波特指出的那样，成本领先战略的主要风险之一就来自于后来者的模仿。而出于种种原因，中国企业目前大多处在全球产业价值链中附加价值比较低的制造环节，企业的模仿者过多，产品与服务过于同质化，从而形成无奈的竞争格局。

　　成本竞争的苦果使很多企业家认识到需要新的竞争方式，如产品、技术或者经营模式创新来提高盈利能力与水平。波特为这类战略提供了系统化的思考方式，阐述了企业应该在哪些点上建立竞争力，对于经营实践具有非常好的指导作用。对于中国的管理实践者而言，波特战略理论的意义更多在于阐明了企业战略性思考的重要性。企业经营并不是具有杰克"韦尔奇所说的勇气就已足够，中国企业家缺的不是勇气，而是大胆决策前的谨慎思考，怎样选择最有利的战场、时机和方式进行出击。

　　波特战略理论被视为80年度主流的战略理论，而商业社会日新月异的变化使得其理论在某些方面已经不太适合当今管理实践的需求。如他的战略观念将现有的产业结构视为既定，较少考虑产业变革以及相应如何建立长期竞争优势方面没有论述。

　　也正因为他假设的产业结构是比较确定的，"五力模型"很难用来分析迅速变化或前景不确定的某些行业。电信是一个典型的例子，技术的迅速发展、标准的不断变化、政府管制政策的调整，使得产业充满不确定性，很难用波特的框架预测行业的竞争格局。

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连载（三）哈默尔的思想

加里"哈默尔是 Strategos 公司的董事长暨创办人，也是前伦敦商学院战略及国际管理教授。他是战略研究的最前沿大师，被《经济学家》誉为"世界一流的战略大师"。1990年，加里"哈默尔和普哈拉（C. K. Prahalad）在《哈佛商业评论》上发表《企业的核心能力》。他认为和顾客所需要的最终产品不同，核心产品是企业最基本的核心零部件，而核心竞争力实际上是隐含在核心产品中的知识和技能。从这个意义上说，企业的核心竞争力实际上是企业保持竞争优势的源泉，但是如何将这种核心竞争力转化为竞争优势，需要一定的条件。

在两人合著的《竞争大未来》中，哈默尔指出，企业必须打破旧有的思想框架，以积极开放的胸怀去思考、接受不同的经营架构，把握未来趋势、建立战略架构、组织核心能力，从而在创新中掌握竞争优势。在另一本著名的著作《引导革命》中，哈默尔提出企业的创新不是传统上所认为的开发新产品或采用新技术，而是要产生"新概念"。因此企业要积极开发新的概念，并将概念转为现实的企业核心竞争优势。

哈默尔的主要战略思想在于积极建立并发挥企业的核心竞争力，中国企业尤其要重视这方面的学习.

WTO之后，中国的企业面临巨大的竞争压力，从更深的层次上说，这实际上是一种核心竞争力的竞争，如何定位企业的核心竞争力，是企业创造竞争优势的前提；在合理定位核心竞争力之后，则是如何发挥这种核心竞争力，在实践中充分发挥竞争优势。这需要一种大的战略眼光，哈默尔的战略思想无疑很有指导意义：在具体的战略选择上，人们多关注技术上的创新，哈默尔则认为，概念上的创新要优先于技术上的创新，概念创新可能更有效果。这就提供了一个全新的思路。

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连载（四）克里斯坦森的思想

克莱顿"克里斯坦森是哈佛商学院的工商管理教授，他不仅是个杰出的管理学者，而且是身体力行的管理实践者。

　　克里斯坦森在研究中发现，许多优秀的企业——曾经被人们崇拜并竭力效仿——最终却在市场和技术发生突破性变化时，丧失了行业领先地位。而导致这些领先企业衰败的决策，都是在它们被普遍视为世界上最好的企业的时候做出的。

　　克里斯坦森指出，良好的管理是导致这些企业衰败的原因。这一结论出人意料，但却非常合理。这些企业被顾客的意志所左右，勇于投资新技术，用这些技术向其顾客提供更多他们所想要的那种更好的产品；它们认真研究市场的趋势，系统地将资本投向那些可以保证最佳回报的创新上面。在这样的原则下，积极投资于突破性创新不是这些企业的理智的财务决策，所以绩优企业反而难以应对突破性创新。

　　克里斯坦森提出了一套突破性创新原则，主要内容是：创建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门，不受主流客户的左右，而把自己融入那些需要突破性技术的产品的客户中。

　　把实现突破性技术商业化的责任，下放给规模恰好与目标市场相匹配的一个小一点的组织，从而更容易对小型市场上出现的成长机会做出反应。既定的思维模式和已有的知识不足以支持对突破性变化进行判断，因此要有计划地学习所需要了解的东西。

　　组织潜能（组织运行程序和价值观）的可塑性是有限的。分析组织现有的潜能和缺陷，并创造一种新的潜能来解决新的问题。

　　密切关注市场趋势，了解主流客户如何使用产品，才能在所服务的市场上抓住竞争基础变动的关键环节。

　　这一管理思想对中国经理人有三个主要意义：

1、突破性创新是宏观经济增长中的核心个体经济动力。

2、被广为接受的良好的管理原则，实际上是因时而异的。克里斯坦森的思想可以帮助经理人员判断，什么时候应该遵从那些广为接受的优秀管理原则，什么时候采用其他原则更合适。

3、在突破性创新原则的指导下，企业管理者可以同时做好两件事情，一方面保证企业近期内的健康运行，同时动员足够多的资源，关注那些最终可能导致企业走下坡路的突破性技术。

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连载（五）彼得斯的思想

被《财富》和《经济学家》誉为"管理学大师的大师"的斯坦福大学企业管理学博士汤姆"彼得斯。

　　彼得斯认为：成功的企业各具特色，但其成功经验却都浅显平常，人人皆知，没有什么"新式武器"。他主张面向市场、面向顾客。企业的所有活动都要围着市场和顾客转，而且要把顾客当成有血有肉的人，热爱顾客，满足顾客越来越特色化的特定需求，对顾客偏好的变化迅速做出反应，一切以顾客的感觉为依归。

　　客户服务的思想已经在中国企业中受到重视，这一思想也将成为中国企业生产销售的主导思想。

　　中国的市场已不再是过去的需求单一的市场。顾客需求的多样性要求企业在进行所有经营活动时，从顾客角度出发，秉承顾客至上的信念进行决策，最大程度地满足顾客需求，实现企业增长.

　　竞争的白热化。愈演愈烈的竞争中，产品差别将不再是竞争的主要焦点。客户服务质量将成为竞争的关键，企业的客户服务做得越好，越有可能在激烈的竞争中占上风。

　　全新销售时代的到来。传统的销售战略强调的更多是"我们的产品与竞争对手不同"，而未来销售时代将是与顾客合作的时代，要合作，就要和顾客站在一起，为了顾客的利益销售，达成统一的目标，统一的战略，共同分享回报。

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连载（六） 明茨伯格的思想

亨利"明茨伯格是加拿大著名管理学家，其管理思想也主要体现在组织管理和战略管理方面。

　　组织管理学方面，明茨伯格的主要贡献是对于经理工作的分析，《经理工作的性质》是他这方面的代表作之一。明茨伯格强调经理工作对组织的巨大作用，指出经理在工作中担任的10种角色：挂名领导、联络者、领导者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。

　　明茨伯格第一次从实证角度分析经理的活动，并在此基础上将经理的类型分为：联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理。

　　目前，中国职业经理人队伍还处在初创期，职业经理人对企业的作用逐步被认同。这种背景下，明茨伯格关于经理工作对组织作用的分析，非常有助于职业经理人认清自己的价值。同时职业经理人应依据自己的工作特点，准确定位自己的类型。随着信息技术的发展和在企业管理中的应用，经理在信息方面的角色发生了较大的变化，监听者、传播者、发言人的工作占用的时间少了。

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连载（七）柯林斯的思想

詹姆斯"柯林斯曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖，先后任职于麦肯锡公司和惠普公司。与杰里.I.波勒斯合著了《基业长青》一书。书中提出了他的主要管理思想。

　　"造钟，而不是造时"。柯林斯指出，"伟大的公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。"大多数中国企业的领导人在"造钟"上都不成功。"造钟"就是建立一种机制，使得公司能靠组织的力量在市场中生存与发展，而不必依靠某个人、产品或机会等偶然的东西。随着市场的进一步完善与规范，企业必须越来越依靠一个好的机制，包括好的组织结构、好的评价考核体系、好的战略管理等。

　　"利润之上的追求"与"教派般的文化"。所有伟大的公司都是"务实的理想主义者"，《基业长青》中写到，"利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。"利润之上的追求在伟大的公司里，更是被"教派般的文化"灌输。对于中国企业来说，"利润之上的追求"不明确、不具体，动辄就是空洞的大口号。大部分的中国企业没有意识到企业文化的重要作用。"教派般的文化"指的是伟大公司必须有很强的共同价值观，这是中国企业成为伟大公司的最大挑战。

　　"自家长成的经理人"。柯林斯经过研究后发现，"18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中，只有四位CEO来自于外部"。"自家长成"的经理人熟悉了解公司文化，更易带领公司进行变革。从国内一些企业的经验来看，内部经理人容易接班，相反"空降兵"即外部经理人接班都不通畅。中国企业应在如何建立内部晋升的机制、如何进行人员培养等方面投入更多的精力，使得"自家的经理人能成长起来"。

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员工的成就

　　被有效地组织起来的员工队伍，是任何一个企业组织的财富，是价值创造的源泉。我们要创造机会，让每个员工都能在有组织的价值创造过程中，成就共同的事业，实现个人的价值，都能依靠不断发展的共同事业，追求个人职业生涯的高深境界。同时，每一位员工，都必须认识到，只有接受公司的管理和约束，能够被有效地组织起来，才能最终成就个人的和组织的事业。
　　我们必须相信，组织的活力或生命力，存在于组织起来的员工队伍之中，存在于员工队伍为客户创造价值的普遍意愿之中，存在于每个员工天然人格上的潜能之中。有组织的努力，目的就是要激发这种意愿，获取这种人格上的内在力量。

　　我们要让每一个员工都认识到，组织的意义与目的，是为了突破个人能力与掌控资源的客观局限。我们要随着组织结构的深化、共同事业的发展以及每个员工的成熟，适时地提供更大的职务空间与机会，激励每个员工去获取更大的成就。

　　我们要积极帮助每一个员工从组织的职务工作体系中找到合适的职位，充分发挥每一个员工的长处；不断提升并承认每一个员工的才干，从而提升个人绩效与整体业绩。使每一个员工真正感受到自我价值的实现，感受到自己在共同事业中的实际价值与存在意义。

　　我们必须让每一个员工清楚地认识到，组织所能提供的只是一个职位，组织只能向愿意为整体业绩持续做贡献的员工提供职位；组织所能提供的只是职位的机会，组织只向有能力并实际创造业绩的员工提供更多的机会。

　　组织所提供的每一个职位及其机会，都源于全体成员的共同努力，源于共同事业的发展以及整体业绩的提高。组织的生命力源于不断提携优秀员工，淘汰落后员工。作为员工，因为你优秀而被提携，那是你的光荣和责任，你应该以更高目标和更律己的态度来要求自己。作为员工，因为你落后而被淘汰，那是组织对大多数人的命运负责任的态度，你不应该对组织对同事怀抱怨气和怒气。

　　我们从现在起就必须确立起共同的使命愿景，确立起相应的价值主张以及系统做事的原则，以此来建立我们共同的信念，激励和约束我们每一个员工、每一个干部、每一个领导，为共同的使命愿景做出持续不断的努力，使使命愿景成为我们共同的追求、共同的承诺并转化为我们共同的行为。

　　我们和君咨询全体员工有一个共同的心愿：成为有传世意义的第一流咨询公司，在世界商学流派中确立一个和君学派。这是和君咨询赖以诞生和存续的依据，是我们的根本利益和终极价值。这是和君咨询对自身的发展方向和目标的定位，构成了和君理念最基本的出发点。我们希望我们以往的一切努力不会付之东流，我们希望后来者能够前赴后继发展我们共同的事业，我们希望和君咨询的事业能够与时俱进，为后人、为社会、为中华民族增进福祉，增加光荣。我们不希望今天的和君人和今后的和君人背叛自己的事业，我们相信只要我们今天的和君人能够共同做出承诺，并真心实意地做出努力，我们的愿望是一定能够实现的。

　　为实现共同的使命愿景，我们希望全体的和君人做出认真的思考与慎重的选择，真正弄清楚我们今天的选择对和君的未来将意味着什么，对每个人的未来又意味着什么。进而围绕着这个终极的价值和最高的理想，我们必须系统地做出思考和安排，确立我们系统的价值观和做事原则。我们的各级干部将不折不扣地去贯彻和落实这些系统的价值观和做事原则，确保高度分散的各项活动，以及每个人的行为能够合乎我们的价值立场和系统做事原则，最终实现我们的使命愿景。

　　我们要不断激励与约束各级管理者及全体员工，改变工作作风与工作方向，全力以赴地解决客户的问题，不折不扣地解除客户的疑虑，真心实意地帮助客户实现其追求与目标。使客户满意与员工队伍的有效管理统一起来。

　　我们要激励与约束全体员工在自律与合作精神的基础上，为整体运行效率的提高做贡献。进而，把提高整体运行效率，同员工的收益和成长的满足联系起来，使员工不断从富有成效的工作中获得成就，以及相应的物质报偿与人事待遇上的好处。依靠强有力的绩效目标导向去避免或削减那些不创造价值的“寄生性”费用开支。

　　我们必须把追求公司使命远景和创造公司整体业绩作为公理，作为各团队、各单位运行的基准，作为每个和君员工的行为规范。每个团队、每个员工都必须充分考虑本职工作与最终成果的关系；必须充分认识到，检验你称职与否的客观标准存在于最终成果之中；每项工作都必须经得起最终成果的检验，从根本上摒弃不创造价值的工作。

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和君论坛帖子对白之五：关于梦想，你是否也执著
——高燕：关于梦想，你是否也执著

　　但凡成大事者，各有各的秘诀，本事和运气各有其意，但有一点是共通的，那就是面对梦想与目标的执著！

　　“没有什么不可能”、“一切皆有可能”似乎在今天已经成了表决心、秀勇气的陈词滥调，但是，这是真理，就象老话说的：世上无难事，只怕有心人！

　　常想起大学校园里的爱情故事，校花往往会被那些名不见经传的男生收归旗下，很多男生不忿：一朵鲜花插在了牛粪上～殊不知，在你遍洒情种的时候，人家这堆“牛粪”自知兵力不济，于是在集中优势兵力打歼灭战，最终收获美女芳心固然是情理之中！

　　加盟和君的时候，就在和同事说：我是带着一个梦想，一个依靠自己和团队的努力为更多企业提供专业帮助的梦想来到和君的。到今天，我始终在感恩，尽管在过程中，有快乐也有苦涩，但是这就是实现梦想过程中的所有收获。

　　爱迪生的执著成就了划时代的意义，马文的执著成就了麦肯锡的传奇，我们有理由相信和君各位同仁的执著也必将成就一个令人再度刮目相看的和君。

　　今年有很多新同事加盟和君，人多了，感受也会变多，和君并不完美，但是也因为这种不完美，与之同行的人才有机会收获和感悟得更多，同甘共苦总比坐享其成、锦上添花来得更加有价值，更为踏实，也更值得怀念～

　　如果你有一个梦想，一个关于咨询的梦想，相信和君不会让你失望～

如果你自己还没有确定的梦想，相信和君会帮你找到方向～

　　让我们一起爱它、包容它，总有一天我们会收获比付出的多得更多！

　　备注：上周五营销公司内部会议上大家做了情感和业务上的大量沟通，因此有了这样一种冲动把这些感触与各位同仁共享，希望我团队的宝贝儿们能够坚持梦想、感恩和君，就顺便占用一下公共资源，与各位共勉了。



王明夫：真是很舒服的文字，有一位同事能这样说话：“今年有很多新同事加盟和君，人多了，感受也会变多，和君并不完美，但是也因为这种不完美，与之同行的人才有机会收获和感悟得更多，同甘共苦总比坐享其成、锦上添花来得更加有价值，更为踏实，也更值得怀念～”！

　　呵呵，王总不容易呀！最近四年来，我作为和君员工，我的薪酬收入水平（含个人课酬和嘉宾费等这些外快）远低于很多能干同事的平均收入水平；我作为和君股东，一直为公司投入着，从来没有过投资收益。而负担的责任和为公司作出的贡献，应该算高于任何同事吧？这不，今年又开始真抓实干搞组织建设和公共服务功能发育了，各种公共费用开支嘶拉一下就上去了。亲爱的同事呀，你可知道，今年开始人多了，办公室的桶装水消耗量都放大了好几倍。看到没有，以前每周送一次水就够了，现在几乎每天都有大汗淋漓的送水师傅在公司进出？据说这些水，不是免费的。据说水之外的东西还有很多很多，都不是免费的。你来当一天和君家长，你就能感受那句话的分量：开门七件事，油盐柴米酱醋茶！

　　当和君家长真正不容易的还不是在这些开销上，更不容易的是把那么多背景各异性格各异甚至动机各异的同事们“团”在一个家里，领着大家伙能够少一点磕碰多一点和睦、少一些埋怨和牢骚多一些理解和支持地把日子过下去、把事业做起来。家庭成员多了，总免不了磕磕碰碰，甚至免不了冲突和对立。怎么做到既能维护组织秩序和集体命运，又尽量尊重个人意愿和个性？这可不容易呀！组织方面强硬点嘛，比如说严格执行罚款措施，又说不人本，显示管理当局没文化没品味，令有文化有品味的人很反感，显示出没有管理好一个知识性企业的能力；组织方面弱势点嘛，个人自由主义和散漫惯性又屡禁不绝，总是有那么些人把公司制度当儿戏，连看都不认真看，借口和托词都响当当的正当，比如说业务太忙，客户逼得紧等等，听起来一个个都比王总忙。

　　永恒的价值总是在二端：一端是，知识精英应该有高度发达的自我和主体性，受到足够的个性尊重，拥有充分的思想、言论和行为自由，怀抱学派梦想的和君员工尤其应该如此，因为只有一个拥有真正的自由精神的组织才可能造就真正伟大的思想。为此，公司必须把尊重员工个性、尊重自由精神当作和君永不能动摇的文化立场，把为员工创造一个能够发达自我的组织氛围当作和君的战略性定位。我们要时刻谨记，自由精神终结之日，也就是思想泯灭和组织坏死之时！永恒价值的另一端是，组织必须强势，直至令行禁止、犯规者斩。为此，公司甚至要考虑，在必要的时候对屡犯行为和重犯行为采取“不择手段”的措施（罚款之类的低级措施实在是玩意儿、小儿科）。按说，这二端价值都是神圣不可侵犯的，是貌似矛盾实质上魂脉相通的，但不少家庭成员并不理解，容易持单极立场。于是问题就出来了，管理当局很不好拿捏准一个度，让所有家庭成员都觉得舒服。你来当一个月和君家长，就会发现真不好拿捏呀，究竟是不守制度者格“罚”勿论，还是多给予尊重、沟通和说服？哪种管理风格更有效率，更有利于组织前途和我们这群人的集体命运？

　　哈哈，你们看看，一个帖子就引发我这么多废话，这说明：我，这个当家长的，真的有很多苦衷和甜衷想跟大家伙聊聊，想获得大家的理解。但平常实在没空多聊多沟通，有些事情只好依照组织的要求“一意孤行”了。

　　高燕的帖子从题目到内容，都是那么的懂和君，都是那么的善解人意，真是很舒服的文字！来自于一个普通员工的这种善解人意，我，最appreciation！

　　目前的和君咨询，远还谈不上繁荣昌盛、鼎盛强大，但确确实实是蒸蒸日上、日新月异！我这个和君家长，因为站得高一点，所以比谁都方位更全地望见了和君鼎盛强大的那一天就在不远处慢慢升腾，我踌躇满志、信心百倍，希望全体家庭成员，以“理解万岁”的态度多包容体谅、多善意提醒，以“执着梦想”的态度埋头苦干、携手共进！

　　同事跟贴摘录一：帮助企业同样也需要一颗爱心。看了这位同仁的感受，我深有同感，来和君就是要圆一个梦，做咨询顾问就只有一个宗旨，那就是用团队和自己的力量去帮助更多的中国企业成长。也许个人的力量有限，但如果每个和君人把力量都聚集起来，我想将是一个无限大的力量，起码可以影响一代中国企业。中国麦肯锡的神话需要我们大家一起去奋斗！

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思考的方法

文：张五常

1984年3月

　　据说熊彼德（J. A. Schumpeter）曾在课堂上批评牛顿，指责这个物理学天才只顾闭门思考，没有将他思考推理的方法公开而留诸后世！这批评有点道理。但牛顿在物理学上的丰功伟绩，是他在逃避瘟疫的两年中想出来的；其后就再没有甚么重大发现——虽是昙花一现，但这“一现”却是非同小可。爱因斯坦的思考方法，屡见经传：可惜他天赋之高，远超世俗，要学也学不到。

　　有些朋友以为爱因斯坦既然可以不用资料而将相对论想了出来，他们也可照样推理。但爱因斯坦所能办到的，跟他们有甚么相干？不自量力，以此为最！爱因斯坦的思考方法很可能是那自命不凡的人的一种思想障碍。

　　我不仅不敢与牛顿或爱因斯坦相比，就是半个天才也算不上。但正因为这个缘故，我倒可以写一点有实用性的思考方法。我的思考方法是学回来的。一个平凡的人能学得的思考方法，其他的凡夫俗子也可以学。天才的思考方法是天才的专利权，与我们无关。

　　在大学念书时，我从不缺课的习惯就是为了要学老师的思考方法。所有要考的试都考过了，我就转作旁听生。有一次，赫舒拉发（J. Hirshleifer）在课后来问我：“你旁听了我六个学期，难道我所知的经济学你还未学全吗？”我回答说：“你的经济学我早从你的著作中学会了，我听你的课与经济学无关——我要学的是你思考的方法。”

　　我这个偷“思”的习惯实行了很多年，屡遇明师及高手明友，是我平生最幸运的事。这些师友中，算得上是天才或准天才的着实不少。我细心观察他们的思考方法，在其中抽取那些一个非天才也可用得着的来学习，久而久之就变得甚为实用。但因为被我偷“思”的人很多，我就综合了各人的方法，作为己用。虽然这些人大都是经济学者，但天下思考推理殊途同归，强分门户就是自取平凡。兹将我综合了普通人也可作为实用的思考方法的大概，分析如下：



（一）谁是谁非毫不重要

　　假如你跟另一个人同作分析或辩论时，他常强调某一个观点或发现是他的，或将“自己”放在问题之上，那你就可以肯定他是低手。思考是决不应被成见左右的。要“出风头”或要“领功”是人之常情，但在思考的过程上，“自己”的观点不可有特别的位置。“领功”是有了答案之后的事。在推理中，你要对不同的观点作客观的衡量。

　　有些人认为佛利民好胜、强词夺理地去维护自己的观点，这是错的。佛利民的思想快似闪电，但他认错更快！因为他认错太快，往往给人的印象就是没有认错。在我所认识的高手中，没有一个推理时将“自己”加上丝毫重量的。事后“领功”是另一回事。

　　同样地，在学术上没有权威或宗师这回事——这些只是仰慕者对他们的称呼，我们不要被名气吓倒了。任何高手都可以错，所以他们的观点或理论也只能被我们考虑及衡量，不可以尽信。当然，高手的推论较为深入，值得我们特别留意。我们应该对高手之见作较详尽理解，较小心地去衡量。但我们不可以为既是高手之见，就是对的。高手与低手之分，主要就是前者深入而广泛，后者肤浅而狭窄。

　　我一向都佩服史密斯、米尔及马歇尔等人。但当我研究佃农理论时，我就将他们的佃农理论一视同仁，没有将他们的大名放在心上，若非如此，我是不可能将他们的理论推翻的。