凯雷王朝

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凯雷王朝

作者：本刊记者 罗燕 信息类别：投资 发布时间：2007-12-27 4:15:13

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如果私人股权投资业（private equity）的传奇人物大卫·鲁宾斯坦（David Rubenstein）对自己的行业有何论断，那当下只有一个，就是这个行业的日子正变得不太好过。 在今年11月15日香港的亚洲PE与创业投资论坛上，鲁宾斯坦一口气列举了PE行业所面临的十种挑战，比如，整个行业过去所享受的高回报将难以为继。演讲中他开了一个玩笑：“在亚洲唯一没有挑战的PE业务，就是召开PE产业的论坛了。”而在11月28日华盛顿的一次演讲上，他更为干脆的说：“我想，私人股权投资的黄金时代已经结束了，我们在一个新的时代，并需要去适应它。” 为什么一个行业的标杆人物——鲁宾斯坦20年前联合创办的凯雷投资集团管理着近800亿美元资金，并拥有着33%的年度回报率——乐于反复宣告自己的产业不复美好？ 可被罗列的原因有很多，但核心是，随着私人股权投资这个当代金融史上最富争议和戏剧性的新兴产业日渐主流化，对于它的存在价值和存在方式正在形成新的评判标准。投资者接受它的理由是其高回报率，但更多人厌恶它：PE似乎成为了“贪婪”的同义词，甚至美国政府也在认真考虑提高对其征税标准。 似乎没有谁比鲁宾斯坦更希望这个从“门外的野蛮人”到“华尔街的新国王”的过渡平滑而可控。2001年之前在美国商界颇为低调的他，已经成为从达沃斯经济论坛到世界各地的演说家。他在撰写一本关于私人股权投资的的著作。而在11月中旬在北京饭店接受《环球企业家》采访时，他这样总结自己和黑石的施瓦茨曼、KKR的克拉维斯等业界传奇人物：“每个人都获得了巨大成功，我想现在每个人都在思考能为慈善做些什么。”总而言之，他不遗余力了地以个人影响力塑造着一个产业的品牌。 什么是好的品牌？答案是整个产业的“常规化”（normalize）：就像商业银行和投资银行一样，不被视为另类的存在。 事实上，如果鲁宾斯坦的愿望能够达成，至少凯雷就可创造一个现代金融史上罕见的成长故事：一家提供财税金融工具的公司，仅有20年历史的公司，最终成为业务广泛、备受尊敬的顶级金融机构。换句话说，成为另一家高盛。

凯雷的“进化” 在兑现长远大计之前，凯雷和它的同行们需要在众目睽睽之下渡过一轮经济低迷时期。 夏天以来，随着美国金融业不断爆出次级债领域的坏消息，借贷进行杠杆收购已变得艰难。何况还有随后的一系列连锁反应：房地产市场衰退、针对中产阶级的超额贷款（Jumbo loan）和信用卡市场遭受连带冲击。“我担心美元走弱会对私人股权行业有影响。”鲁宾斯坦对本刊说。 唯一让人们略感温暖的是：中国和中东有大量的资本伺机投资全球。但这些热钱还没不知什么时候正式流入市场，而且，它们的大规模进入又可能催生出一些新的泡沫。 鲁宾斯坦将当下称为“暂停模式”（pause mode）。 这并非指整个行业已经停滞发展，恰好相反，他相信，正在酝酿的是这个行业的格局变迁。在过去的20年里，类似的时期至少已经有两个：第一次暂停出现在1990年至1991年，杠杆收购和垃圾股狂飙突进之后；第二次是在2000年至2001年，互联网泡沫破灭的时日里。稍微熟悉PE产业的历史就可知，多数优胜劣汰都发生于这种宁静时刻：1980年代杠杆收购最初的发明者之一福斯特曼·利特尔（Forstmann Little），因为没有及时拓展公司业务，已经成为此一行业的小玩家；即使不停壮大自己的行业领袖KKR，也因为在2000年之后没有将业务扩张到对冲基金、地产投资等领域，而被晚自己10年创立的黑石超越。 而凯雷正是一家极为善于利用这种行业洗牌阶段，在动态中不停实现自我进化的公司。 与KKR或黑石由金融业的冒险家组建颇有不同，凯雷最初是4个金融领域以外的人组建的帮助其他公司一家提供财税金融工具的公司。合乎逻辑的，在凯雷最初进入杠杆收购领域，它步履蹒跚。但它生命力十足的找到了自己的立身之本：通过团结一系列政要，它在竞争并不激烈的军务领域获得了良好回报。但它并未将自己就此定位为一家军务公司，而是利用良好的人际网络及回报记录，展开从不停息的国际化和融资扩张。 在任何一个时刻以静态的方式判断凯雷，都很可能是错误的。它最初为外界所熟知，是在2001年“9-11”事件之后，当时它被美国民众视为政治阴谋的产物，但凯雷只用了不到六年时间就重塑了自己的品牌，成为了一家比多数同行更加透明的投资公司。 事实上，在2001年之后，它做的很多举动是其同行也难以理解的。有同行曾将凯雷比喻为麦当劳。仅从自我延展的力度和速度上，这个比喻并不为过。到2007年底，它已拥有遍布全球的60个基金，这个数字几乎是另外三家顶级选手黑石、KKR和TPG的基金数量总和的两倍。而它管理的800亿美元资金，已经是2001年时的近6倍。其业务涉及收购基金、创投增长资金、房地产投资和对冲基金，它也是最早进入亚洲的PE。当在黑石在中国投下第一单时，凯雷亚洲收购基金已经有了四个大型投资项目，单在2007年，凯雷三个基金已经在中国完成近20个项目，其中对太平洋保险的投资已经被业界视为成功范例。 关于这个行业罕见的规模与范围，鲁宾斯坦非常坦然：“富达集团有着400个基金。它们为什么能做到？我们做的，就是让一流的人才管理基金。” 这个回答足以说明很多问题。就是说，凯雷从没有将自己拘束为一家只能从事某一专业的投资公司，就像它从未满足于作一家提供财税金融工具的公司或一家隐藏于华盛顿的美国军务公司，它一直抓住每一个机会，将自己变为一家金融巨人。而其效果是，首先，凯雷比自己的同行更早的拥有了全球网络，无论从人才的召集、项目的寻找还是对每个项目的业务拓展，这都是极大的便利。其次，因为其永动机般的融资努力，凯雷足以渡过任何一个不太漫长的“暂停期”。 从这个角度回过头去看凯雷的历史，它几乎就是朝高盛的方向不停地塑造自己。

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“外行”
自20世纪80年代兴起以来，杠杆收购（leverage buyout）就因为其低成本、短期投入、高回报，而被投资人看作能和19世纪约翰·萨特在旧金山发现金矿相媲美。
就像形形色色的人加入淘金热一样，凯雷的创始人们在最初是个相当怪异的团队。在所有的私人股权投资公司都把总部设在纽约或芝加哥时，它把总部设在了华盛顿距白宫5分钟路程之处，这很轻易地被同行视作“外行”。
某种程度上，他们也的确是外行。
直到今天，鲁宾斯坦仍不是人们常规意义上的“金融大师”。他的历程从政界开始，从芝加哥法学院毕业之后，他很快就凭借勤奋和聪明，在27岁时就成为了卡特总统的副国内政策助理。在卡特政府，鲁宾斯坦很擅长说服总统支持他所主张的政策。而其中的秘诀也很简单：鲁宾斯坦早晨第一个来到办公室，晚上最后一个离开——由于晚上离开得晚，有人认为他就住在白宫。无论如何，每天离开时，他都会把自己做好的备忘录放在总统桌上文件堆的最上方，如此一来，卡特第二天一上班时就能第一眼看到这份备忘录。
“在白宫的时候，在我的下属中，他是我所知道的工作时间最长的一个人，”卡特在2003年的时候告诉《华盛顿邮报》，而且，“他很谦虚，不会把成功往自己身上揽。”
离开白宫后，他曾经从事收入丰厚的政治游说工作，但他视此为“合法化的行贿”，主动离开。
1983年，KKR宣布投资者每年的收益率是62.7%，这种巨大收益引起了不少人的注意。之后，美国前财政部长比尔·西蒙领导一个投资集团以8000万美元购买了辛辛那提州的一家公司吉布森·格尔廷思。18个月后，该公司上市，以2.9亿美元卖出，他自己的33万美元的投资变成了6600万美元的现金和股票——鲁宾斯坦正是在看过比尔·西蒙的故事后兴奋的对自己说：“ 嗨，我喜欢这个生意。”
恰好，当时万豪集团购并部门负责人史蒂芬·诺里斯（Stephen Norris）找到他，希望借助其人际网络，抓住美国政府在阿拉斯加州的一个税制漏洞，向其他企业提供财税金融工具。在迅速赚到近1000万美元之后，两人组建了公司，并找来了当时万豪集团负责金融和发展方向的副总裁丹尼尔·达尼埃洛（Daniel D’Aniello）和通信巨头MCI的前CFO威廉·康威（William Conway）。
如果说这四个人有什么共同特点，那就是他们都从未在华尔街的投资银行工作过。
因此，当他们从避税咨询转向私人股权投资业务时，他们几乎毫无经验。他们看中了一些有潜力的项目，比如餐饮连锁店Chichi，但被竞争对手排挤出局；而他们早期所做的最重要交易，是1989年以6.5亿美元、从诺里斯和达尼埃洛此前供职的万豪集团买下名为凯特空（Caterair）的航空餐饮公司。
凯特空的收购足以证明，在当时凯雷是多么的“稚嫩”。它对美国的经济局势将发生怎样的变化，以及一个特殊行业将会受宏观经济的何种影响，都缺乏预判。
收购之后不久，海湾战争就开始了，油价上升、全国性经济衰退，航空业收入迅速下降。各大航空公司开始猛烈削减成本，首当其冲的自然是航空餐饮业。到了1993年，9家主要的航空公司已经将餐饮成本压缩了8%。西南航空这样几乎不提供餐饮的廉价航空公司，正逐步获得欢迎。
“我们犯的错误是，我们之前一直以为航空公司一定要为乘客提供食物，因此这家为飞机配餐的公司会有前景，但后来我们才知道，航空公司并没有义务一定要为乘客提供食物，而且很多航空公司不提供食品，照样生存得很好。”鲁宾斯坦对《环球企业家》回忆说。
尽管在1995年9月，凯雷终于将凯特空公司售出，但是交易的总亏损约1.5亿美元。
这样一家在早年颠簸行进的公司能够存活，并最终成为行业内最具实力的选手之一，至少在当时看来是令人难以想象的。



转折
如果说凯雷在早年证明了什么，那就是它有着极为强韧的生命力。
这可以被解释为，为了公司的生存，这个团队愿意做出任何艰难的决定。比如，当公司最初的发起人诺里斯显得不适合凯雷，他被劝退了。
诺里斯被他人比喻成一门“不受控制的大炮”，他喜欢遵循自己的直觉，喜欢寻找并擅于把握“世纪型大交易”，同时，他说话反复无常，挥霍无度——可以想象，凯雷早年的项目，带有着诺里斯较强的个人印记。
但团队里的另外三个人显然倾向于另一种文化。威廉·康威曾被人誉为美国屈指可数的顶级财务官之一，他风格保守，抱怨任何不必要的开支。而鲁宾斯坦承认：“开始的时候我们没有太多钱，那些都是我们自己以及我们亲戚的钱，我们必须谨小慎微，不丧失一分钱”。
最终，在1990年代中期，当诺里斯在巴黎建立分站，积累起无数成本之后，他不得不离开凯雷。
由此，凯雷进入了一个分工明晰到三驾马车时代：稳健的康威负责投资交易，善于人际的鲁宾斯坦负责募集资金，而达尼埃洛负责公司的具体运营和房地产方面的投资。
这在私人股权投资领域是极为少见的。但它的好处也不言而喻：明确的分工让凯雷更有可能不依赖某一个人的力量，去勾勒一个更大格局的战略。
直到今天，作为凯雷募集资金和维护投资者关系的负责人，鲁宾斯坦仍每年有大约300天的时间都在世界各国穿梭飞行，他把这种毫无间断的旅行戏称为“巴丹死亡行军”——二战时一群战俘被迫在菲律宾的丛林中步行近70英里多的路程到达一个战俘营。
但对早期的凯雷而言，没有什么变化的影响大于它不合牌理地开始聘请前美国政要。比如，刚刚辞任的国防部长弗兰克·卡卢奇（Frank Carlucci）。冷战结束后，美国政府把军费减少，很多军务企业遇到了经营问题。非常了解此一情况的卡卢奇认为这是个难得的投资机会，推动凯雷进入了多数同行所忽视的国防领域。
这给提供了凯雷一系列别人难以企及的投资机会：1990年代初期，凯雷在军务投资领域的比重占到了20％。即使此后这一数字逐年递减，到2001年底，它仍是美国国防领域的重要投资者，而其集中于军务的并购基金的年回报率是36%。
同时，雇用前政府官员的模式像大网一样铺开。美国前国务卿詹姆斯·贝克尔（James Baker）、美国前总统老布什、英国前首相约翰·梅杰先后加入公司。
身为一家缺乏知名度的新的投资公司，凯雷需要这些政治大佬们为其游说，增加机构投资者和家族基金的信任感。比如，每年鲁宾斯坦都会在世界各地设下宴席，邀请各投资机构和家族基金的负责人参加，而布什、贝克尔、梅杰则会作为宴会的特别嘉宾出席，发表演讲。而在凯雷每年的投资人年会上，等着和布什合影留念的人排成长龙。

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走出阴影 可以肯定的是，如果凯雷能够从容的按照自己的思路发展，它将逐渐走出军务领域，变成一家像黑石、KKR等同行一样的涉猎广泛的投资公司。事实上，它也开始了一系列尝试，比如在2000年时收购了韩国第七大国有商业银行韩美银行，而它的风险投资业务也在1999年时就投资了中国的携程网。 但“9－11”事件的发生，让它瞬间被卷入了一场空前的公关危机，无法按照既定方向行进。 在当时，对于凯雷品牌最具破坏性的新闻是：在本拉登的飞机撞向美国世贸双子座大楼而备受关注时，其家族中的一个远房兄弟是华尔街的重要投资者，并投资了凯雷。由此，各种各样的报道都围绕着以及凯雷在美国和其他国家军事关系之间扮演的“隐形角色”，甚至有示威者成群出现在凯雷的办公室外。 除了品牌上的伤害，更重要的是其连带影响：注重声誉的养老金和退休金等重要融资对象会退出凯雷。2002年，贷款利率降低、经济在慢慢复苏，养老金和退休金等都把目光投向了私人股权投资公司，这正是其开始蓬勃发展的大好时期，如若错过了这个发展机会，凯雷将远远落后于其他私人股权投资公司。 就像鲁宾斯坦们一向所展示出的——这是一个生存能力极为顽强的团队——他们迅速展开了一次彻底的变革。 这项改革的第一步，是将本拉登家族在公司的投资彻底清除，并劝服政治色彩的人物一一退出公司。“布什将近80岁了，贝克尔75岁，我觉得该到他们退休的合适年龄了，他们在那时候退休对公司也是最好的选择。”鲁宾斯坦表示。 而此前一向低调的鲁宾斯坦，也正式跃上了公众面前。在洛杉矶退休员工协会所作的一次演讲中，他甚至不无自嘲的讲起了凯雷和美国总统小布什之间的轶事：当时有人建议“给这个运气不太好，需要一份工作”的人一个董事会席位，并表示“他会严格按照我们的意思投票”，凯雷才答应的。同时，鲁宾斯坦玩笑说道：“他在董事会呆了三年，所有的会议都来，讲一些笑话。三年之后，我有一次对他说，我并不认为这儿对你合适，我觉得你没有给董事会带来任何价值。那时，我并没有想到我还会再见到他，他的名字就是乔治·W·布什。他后来成为了美国总统。所以真是无法想象。无论如何，我也从来没有被他邀请到白宫中去。” 同时，卡卢奇从董事长的位置上退休，取而代之的是一个与政治几乎毫无关系的商业人士，IBM前董事长郭士纳（Lou Gerstner）。“我们觉得需要一些信息来强调我们是一个严肃的商业公司，请来一位世界上最受尊重的商业人士来做董事会主席是一个非常好的选择。”鲁宾斯坦回忆道。 当时，刚从IBM退休的郭士纳并不想去私人股权投资公司，上世纪90年初帮助KKR打理纳贝斯克烟草公司的痛苦经历还让他难以遗忘。虽然本打算好以后帮助公立学校解决难题、推动癌症研究，但是他还是先后接到了7家私人股权投资公司的电话，并最终选择凯雷。三位创始人“一心一意要把凯雷塑造成一家长期发展的机构”，郭士纳表示，这也是这家公司打动他的关键所在。 在凯雷，郭士纳参与到主要收购基金的投资委员会中，并用其重整IBM的运营经验帮助凯雷改善运营，同时为凯雷所收购的公司管理提供管理建议。 而它也不失时机地对外宣告，到2002年的时候，国防业在公司的投资中所占的比重已从早期最多的五分之一迅速降到5到10%。 虽然短期内，这些变化似乎都不足以说明凯雷发生了质变，但不可否认的是，这一系列变化的信号，让外界必须重新审视凯雷——当人们的目光从所谓的政治阴谋转向投资业务本身，凯雷的形象就逐渐被正面化了。

“一个凯雷”
让鲁宾斯坦们敢于劝退诸多政治大佬的，是凯雷在众人目光之外所打下的坚固基石。
自从凯特空项目失利后，凯雷三位领导者就以极为谨慎的态度，专注于中小型项目。在鲁宾斯坦看来，大型交易虽然能吸引眼球，但是往往不能获得良好的回报，“我们并不在意交易的规模，而只是看能不能获得好的回报。”
于是，凯雷几乎不参与那种只由价格来决定的交易，“如果一个公司的业务非常简单很容易懂，那么你大概都能从eBay上去拍卖它了。”康威讽刺到。创始人们更希望让公司管理者看到凯雷能给他们带来独特价值而并非只是高额的金钱。
于是，在这20年间，凯雷在并购领域投资350亿美元，只损失了4%，“这是非常小的比例。”鲁宾斯坦告诉《环球企业家》。
而以郭士纳的进入为里程碑，凯雷开始进一步贯彻鲁宾斯坦所乐于强调的一个概念：价值投资。
早在1990年代中期，为了使所收购的公司能获得更好的发展，凯雷就展开了“胡萝卜”的激励方式。从收购为喷气式发动机和燃气涡轮制造叶片的豪梅特公司开始，他们为其构建了一套全面的激励制度：为上层管理员工直接配股，为普通员工派发红利。并教授1万名员工中的每一个人如何控制现金流出量。
这种激励效果显而易见：在收购这家公司的头两年，销售额增长了25%，而且成本在持续下降。
然而，到了21世纪，随着私人股权投资环境的持续好转，私人股权投资公司之间的竞争也日益激烈，购买一个公司在短期内裁员、重组的方式难以为继，私人股权投资公司必须在所购买企业的管理上精耕细作。
郭士纳正是这一价值观的强烈认同者，在他看来，私人股权投资公司必须有更长远的眼光，需要“和管理层直接合作，共同治理公司，为公司增加价值，耐心应对各种变化。”
从其上任起，凯雷开始在全球招募像郭士纳一样有着传统行业背景的职业经理人进入公司，负责行业的考察以及受资公司的咨询和管理。如今，这个团队已多达几十人，在亚洲在，也有前德尔福亚洲区主管张淑国、前可口可乐亚太区总裁施维德以高级董事的身份加入。
而更为具有探索意义的是，达尼埃洛开始在凯雷内部推行“一个凯雷”的计划，促进各基金内部之间的合作：当凯雷在各大洲拥有不同业务范畴的60个基金，怎么让它们产生协同效应，就是个问题——在私人股权投资业，这无疑是个全新话题。
这种努力已经取得一系列不错的效果。最基本的收效是，基金之间就项目的互通有无。比如，2002年，当宽带通信和数字家庭半导体解决方案供应商科胜讯公司（Conexant Systems）的负责人来到凯雷在旧金山的办公室，为他们的芯片铸造厂寻求注资时，凯雷风险投资方面的负责人觉得这个交易更适合用收购的方式来运作，于是他把科胜讯公司的人引荐给了收购基金的负责人。最终，凯雷和科特讯达成协议，把这个芯片铸造厂从科特讯旗下独立出来，凯雷出资5000万美元买下其55%的股份。而在这项美国发生的交易中，凯雷在亚洲的半导体专家同样发挥了重要的作用（这个工厂将用创新的生产流程为下一代手机和无限网络生产芯片Jazz公司是独立的晶圆代工厂，关注特殊的工艺技术，包括SiGe工艺）。
其次是，研究成果的共享。在对中国的投资项目太平洋保险的投资部门进行帮助时，凯雷房地产基金在投资方面的研究成果也成为了可被分享的价值之一。
而这种跨界合作被足够灵活的应用之后，凯雷就获得了更大的改善企业的能力。
比如，凯雷在2006年收购了Dunkin' Brands，这个旗下包括美国31种冰激凌、Dunkin甜甜圈和Togo三明治的食品公司并不想传统杠杆收购对象一样，拥有可以轻易剥离和卖出的资产。
Dunkin' Brands的CEO姜·卢瑟（Jon Luther）是达尼埃洛的同事，1980年代，他们都曾是万豪集团的新星。在达尼埃洛致力于凯雷的新事业之后，1990年代，卢瑟成功带领大力水手炸鸡连锁店实现扭亏。但当Dunkin' Brands被法国的保乐力加集团（Pernod Ricard）收购，卢瑟就经常感觉到明显的无力感：他必须时常飞往欧洲请求新东家的支持，但往往无功而返。
而当保乐力加集团为了聚焦于主营业务而将Dunkin' Brands剥离，凯雷迅速联合贝恩资本以及Thomas H. Lee Partners以24．25亿美元买下这家公司。
入主之后，它首先为Dunkin' Brands引进了一家有合作愿望的台湾公司Mercuries & Associates。2006年一月，它在台湾开了第一家店，后三个月，店的数目便达到100家。同时，凯雷的亚洲房地产基金的团队也在为Dunkin' Brands找到更好的开店位置。“他们为我们提供了我们所不曾有的巨大空间。”卢瑟承认。
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鲁宾斯坦：“我们比很多公司都更小心”

作者：本刊记者 罗燕 出处：《环球企业家》2007年12月下 总第147期 发布时间：2007-12-27 4:01:48

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“想成为一名好的投资人，你不一定非要贪婪。想想巴菲特，他可能是这个时代最棒的投资人。考虑到每一个投资决策的作出都要经历很艰难的过程，因此谦逊比其他任何美德都重要，因为你很可能犯很多错误” GE: 现在每个人都在谈论次级债危机。 毫无疑问它已经对私人资本产生了一定冲击。你如何看待次级债危机对PE业的挑战？ 鲁宾斯坦：绝大多数PE都没有对次级债的直接投资。但绝大多数PE投资者会使用杠杆收购。对于这些投资者来说，一旦次级债领域发生危机，将不再有充裕的资金投资于杠杆收购。 整个夏天，所有交易都受到了影响。大约有3000亿美金的交易被冻结了。 GE: 你会不会后悔没有赶在次级债危机之前上市？ 鲁宾斯坦：没有。因为如果我们今天是上市公司，那么我就得向你解释为什么我们的股价比IPO时的低了。上市早只有一个好处，就是你想要从股市融资。但是如果像我们这样，以维持股价为目的，那么我们并不需要为没有早上市而感到后悔。 GE: 关于这次次级债危机，一个比较重要的反思就是，这几年来，华尔街都在纷纷效仿高盛。但归根结底，风险控制机制是难以复制的。因此，美林、花旗、摩根斯坦利都遇到了麻烦。在PE领域，凯雷以风险控制闻名。这种文化是怎么形成的？你如何看待风险？ 鲁宾斯坦：在我们创业的时候，公司的资本很少。几乎都是我们自己的钱，我们亲戚的钱，所以我们要确保做到不亏本。也许因此，在业务方面，我们比很多公司都更加谨慎小心。哪怕在今天同样如此。 有一些PE公司只专注于做巨大的交易，那些交易确实能够获得很多关注，但是投资回报率却不那么令人满意。如果我们认为有好的投资回报率，那么我们不会太在意规模。即使是500万美金的生意，我们也会投入像5亿美元的生意一样的时间和努力。我们不愿面对任何失败。在过去的二十年里，我们总共进行了350亿美元的股权投资，只有不到4%的资本亏了。这是一个很低的比例。 同时，我们还试图避免出高价收购。这往往是杠杆收购领域最严重的错误。 GE: 你曾说过，“凯雷是PE领域的高盛”。什么是“PE领域的高盛”？ 鲁宾斯坦：高盛在20世纪50年代纽约200家以合伙制存在的投资银行之一。那个时候，高盛日后能够转型成全球性的投资银行的迹象并不明显。高盛最终能够在今天成为全球最优秀的金融机构，说明它在文化上比竞争对手要强，比如文化的一致性，以及对客户的保护。凯雷是PE领域的高盛，也是指在文化上，凯雷尽力保护投资者，保护他们的名誉。 GE: 在中国，现在也有一些本土基金有着宏大的梦想，比如，试图建立“中国的凯雷”、“中国的黑石”。你认为能够造就一家成功PE公司的关键因素是什么？ 鲁宾斯坦：凯雷的情况和很多公司一样，运气是很重要的。当然如果去掉运气的因素，那么保持一个谦虚的姿态，确定一个可实现的目标很重要。如果你从诞生第一天，就立下了建立一个全球性的公司的宏愿，那么很可能愿望永远无法实现。很重要的是有一条切实可行的道路，让你可以走下去。而且，你要和加入公司的人分享公司财富。 如果想建立一家全球性的公司，全球视野非常重要，并且能够认识到，随着公司逐渐发展，势必要走出美国。你同样要让投资者觉得这种合作条件是公平的。像投资者一样，你也要做很多自主投资，因此要确保你的自主投资业务与投资者的是并行不悖且平等的。PE随着不断发展已经全球化了。但是如果现在还有人打算白手起家，建立一家全球化的PE，由于竞争环境的因素，可能难度要比5年前、10年前要大。 GE: 凯雷正式以基金形式运作，开始于1987年。回顾这20年，你认为有哪些决策对公司的命运有决定性？ 鲁宾斯坦：1987年，四个人在华盛顿，一间小办公室，一家小公司，只关注小买卖。而现在，凯雷管理的基金规模超过800亿美元，员工接近1000人，涉及公司达到数十万个。如果你曾试图从商学院中寻找相关的课程，或者从书店中找关于经营一家PE公司的书籍，你会发现，既没有课程，也没有教材。因为很多东西都是很新奇的。事实上从一家只有4个人的小公司到一个全球性的PE公司的转型，我们花了很多时间，付出了很多努力，过程中也伴随了很多错误。但总体来说，在这种快速的转型中维持良好的管理是最大的挑战。 最重要的决定有几个。首先，20年前，我们决定对人员进行分工。我们不会试图做所有事情，而是一个人做投资，一个人募集资金，一个人处理行政事务，等等；其次，从公司建立之初，我们就达成了一个共识，在对待财富的问题上，我们不是将财富限于几个人之间分享，而是在邀请他人加入公司的时候，共同分享一部分利润，在为客户投资的同时员工的钱也可以投资，这也是我们认同的文化；此外还努力做到能够驾驭复杂的局面，我们不会把自己太当回事，对公司的成绩面前也很谦虚。我们偶尔也会犯错，但我们会努力让投资者感到满意，我们在努力保护着他们的钱。如果我们犯了错误，就会勇于承认。为了公司能够不断向前发展，我们也花了大量时间教育投资者，说服他们相信，他们永远是第一位的。比起对自己境况的关注，我们更加关注客户的境况。这些因素推动了我们的成长。 GE: 但也有很多人认为，是很多政界人物，比如乔治·布什、弗兰克·卡卢奇、詹姆斯·贝克尔让凯雷成为了一家极具影响力的私人资本运营公司。你对此怎么看？ 鲁宾斯坦：我敢肯定地说，乔治·布什、弗兰克·卡卢奇、詹姆斯·贝克尔是凯雷成功的主要原因。我们确实聘请一些曾为政府服务的人，主要是为了赢得那些没有做过交易的公司的信任。媒体也过度沉溺于他们的抛头露面。后来很多竞争对手对我们的行为也纷纷效仿，比如说戈尔两天前刚刚加盟了风险投资公司KPCB，而此前克林顿也加入了西海岸一家PE公司。这些公司都追随了借助政界力量的做法，但是我们不会再继续做了。

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“想成为一名好的投资人，你不一定非要贪婪。想想巴菲特，他可能是这个时代最棒的投资人。考虑到每一个投资决策的作出都要经历很艰难的过程，因此谦逊比其他任何美德都重要，因为你很可能犯很多错误”

GE: 但我想，解雇像乔治·布什这样的人并不容易。你是怎么让对方知道凯雷不再需要他了？
鲁宾斯坦：乔治·布什80岁了，詹姆斯·贝克尔也有75岁，这都是适合退休的年龄了。而且他们已经从凯雷获得了很好的收益。他们和公司的关系很紧密，也承认是时候退休了。

GE: 在那同时，凯雷是怎么决定选择郭士纳作为新任董事长，并说服他的？
鲁宾斯坦：我们想告诉外界的是，我们进行的是严肃的商业活动，而不是一个政客群体。尽管事实不是这样，但人们写得更多的是关于乔治·布什、詹姆斯·贝克尔，对公司的业务却不怎么关注。因此，为了强调我们的业务何等严谨认真，我们选择了商界最受尊重的人物之一。
我们告诉郭士纳，我们邀请他出任主席一职，并不是为了装潢门面。他会参与实质的投资决策，而且我们让他见了很多凯雷的员工，让他对凯雷产生好感，并逐步了解凯雷是一个严肃认真的经济组织，不会做出什么令他尴尬的事情。

GE: 郭士纳现在对公司业务有哪些参与？
鲁宾斯坦：他的工作有很多。他是投资委员会成员，委员会负责我们主要的收购基金，包括亚洲的、日本的、美国的、欧洲的；他是管理委员会主席，并且为公司创始人们提供管理方面的建议，因为他在管理方面非常精通，他还负责挑选雇佣中层主管，并且花很多时间进行整体经营情况的监督把关，试图改进。

GE: 凯雷另外一个与多数同行很大的不同是，它有着非常多的基金，我们了解到至少有48个基金。你们为什么需要4 8支基金？如何保持这个复杂的机体高效运转？
鲁宾斯坦：事实上我们的基金多于48个，而是60个。首先我们要做的是选择有才干的人管理基金，然后将一些行政性的事务尽量集中化，让投资专家们专心进行投资，以提高效率。而且我们的投资委员会也会执行监督的职能。我们不能说这个模式是不是完美的，完美的模式是什么，我们每天都在改进这套流程。到目前为止这个流程避免了很多严重的错误。我不能说是什么错误。我无法说是否有一个更好的模式，但是到现在为止，我们这一套模式运转得很好。

GE: 凯雷正在开始寻找继承人计划。能不能告诉我这个继承人应该具备什么条件？就像巴菲特在最近致股东的信中写的那样，给我们一些提示。
鲁宾斯坦：巴菲特出名的是，他从来不告诉人们他的想法。他说他在某个地方放了个信封，人们可以打开信封看。他说他的继承人很可能在公司内部，凯雷可能也是这样。现在凯雷的三名创始人主要负责公司的经营管理，此外我们还有一个管理委员会，并开始介入公司的具体事务管理。举例来说，亚洲基金的主管现在对管理的参与，比管理委员会诞生之前要多。我们认为一个人在管理委员会待的时间太久，可能会对公司造成一些消极的作用。所以如果70岁还占据着管理委员会的席位，并不是什么好主意。凯雷正在经历一场过渡，而这个过程尚未完成。

GE: 如果PE领域有像雕刻美国总统头像的拉什摩尔山，那我想这个行业的四个代表人物应该是KKR的亨利·克拉维斯、黑石的史蒂芬·施瓦茨曼、TPG的大卫·邦德尔曼和你。你是如何看待另外三个人的？
鲁宾斯坦：邦德尔曼比我出差的时间更多。我大概一年在飞机上的时间是950个小时，而他的有1300个小时。他在凯雷成立不久之后，1992年成立了公司。所以他在更短的时间里取得了很大的成功。他是一个非常聪明的生意人，而且很有创造性。他智商非常高。我对他在短时间内取得的巨大成功很欣赏。
克拉维斯刚刚开始做投资时，杠杆收购业务刚刚起步，这么多年以来，世界发生了很大变化，而他的公司能够根据实际的变化进行转型，我很欣赏他们公司适时的转型。比如一家与KKR同期的公司叫做Forstmann Little，它当时与KKR齐名，但是由于它不能根据环境变化的需要适时地转型，现在这家公司在规模上还很小。
施瓦茨曼在我们成立凯雷两年前成立了公司。通过22年的努力，他们造就了一个非常成功的大公司，我很欣赏他们在很多业务上取得的大量成功。
现在，每个人都获得了巨大成功，我想现在每个人都在想能为慈善做些什么。

GE: 关于你本人，外界说你很谦虚。但是作为一名投资人，似乎应该贪婪且有野心才能够成功。
鲁宾斯坦：要成为一名好的投资人，你不一定非要贪婪。想想巴菲特，他可能是这个时代最棒的投资人。考虑到每一个投资决策的作出都要经历很艰难的过程，因此谦虚比其他任何美德都重要。因为你很可能犯很多错误。以我们自身为例，凯雷的很多高管都非常谦虚，因为我们意识到我们的工作多么艰难，而且错误总是难免。

GE: 你曾说，你每周读4到6本书，每天读10份报纸。你是怎么做到的？
鲁宾斯坦：我每天都会花一小时读报，关注发生的一些大事：世界上正在发生什么，其他公司正在做什么，经济大环境怎样，美国政府和外国政府做了什么——这些都可以让我成为更有效率的商人。而且我想每个人如果想，每周都可以读好几本书。我读得很快，还有就是我并不觉得阅读是负担，阅读是很快乐的事情。
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凯雷潜行

作者：本刊记者 罗燕 出处：2007年9月下 总第141期 发布时间：2007-9-21 1:33:49

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徐工案受阻同时，这家全球顶级PE公司还在中国做了什么？ 当2006年底，张怀德和张淑国第一次会面，他们就像一条曲线遇到了一条直线。 张怀德似乎一直在和波折的命运博弈：作为“老三届”，在28岁考入东北重型机械学院之前，他曾在文革期间从事木工、泥瓦匠、推销员等工作。而生长于台湾的张淑国（Herman Chang）的每一步都是明确的：他在美国西北大学读取机械工程学硕士和博士，之后的20年时间则就职于通用汽车及其零部件子公司德尔福。两个人的差异也存在于性格方面：严谨的张淑国说《平衡计分卡》和迈克尔·波特的著作影响了自己的方法论，而张怀德更喜欢作诗。 在最初的交流里，张淑国用两个小时阐述了“客户价值定位”、“对工作岗位细分”等管理理念，张怀德只是倾听。但在共进晚餐时，张怀德很坦率的告诉对方：“今天你跟我说的东西，让我头都疼了。” 这对奇特组合，是被一桩交易联系到一起的。2007年3月，张淑国所在的凯雷投资集团投资于张怀德到扬州诚德钢管有限公司。为此，从2006年底，每隔一两周，张淑国都会从上海驱车3、4个小时前往诚德所在的城市江都，并在那里待上几天。 与其说他们在按部就班地进行一家私人股权投资公司（Private Equity firm）与其被投公司的互动，不如说他们在尝试一种合作方式的可行性。在私募投资已不鲜见的中国，这种投向成熟公司，资金规模不会少于五、六千万美元，并谋求一个比较大股权比例的收购基金（buyout fund），仍在摸着石头过河。即使凯雷、KKR、黑石、贝恩、新桥、华平等美国顶级PE公司均已进入中国，但它们所操作的收购案例屈指可数。 其中，凯雷称得上最积极的中国收购试水者。它入华近10年，在风险投资领域有过800万美元投资携程最终获利1.17亿的经典作品，但在收购领域，它尚未有一个已退出的标志性项目，而2005年入主徐工受阻、2007年投资重庆商业银行未得批准，足以说明这是一条更为崎岖的道路。 它所成功收购的项目，如太平洋寿险，也令一些业内人士感觉费解。1999年以来，考察过太保的外资机构多达18家。据称其中一些公司的结论是，非两三百人进驻几年，难以实现质变。而凯雷进入之后，只引进了4名专业人士。 如果说凯雷在中国的进展有何借鉴意义，答案存在于两个层面。对于被投企业一方，它在投资后的作为足以令国内企业认知，除了钱，私人资本运营公司还能带来什么？而对于其同行，凯雷在中国的进退波折，均可资参考。 过去两个月间，《环球企业家》探访了凯雷在中国三个收购项目中的两家，并与其多名负责中国业务的董事总经理、高级董事反复沟通。虽然无法对其具体项目的长期得失下定结论，但它所进行的种种实践，的确已经取得了一定的积极效果： ——按照太保内部的评价标准，这一年多来，太保寿险业务同比增长30%，公司净资产从-50亿，增加到如今的160到180亿人民币，新增业务的内涵价值也有了约30%的提升。 ——而在诚德钢管，张淑国正在帮其建立一家由美国人构成的美国分公司。同样称得上是重要进展的，是磨合近一年以来，现在他与张怀德谈起公司的战略与产品定位，两个人已经可以“相视一笑”。

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两线
想了解凯雷在中国的业务进程，需要同时关照两条线索。
浮于水面之上的，也易受关注的，是收购的质量。过去两年来，当国内绝大多数目光被锁定于迟迟未见收场的凯雷对于徐州重工的收购案，凯雷已经做成了三笔交易：2005年底与保德信以4亿美元获得太平洋寿险24.95%股权，2006年4月以6500万美元注资重庆国际复合材料，以及2007年3月对诚德钢管投资8000万美元。今年5月，凯雷以比前一次更多的投资，获得了将其在太平洋寿险的股份上翻至太保集团，持股19.9%的机会。这也成为了中国至今规模最大的私人资本收购项目。
如果说交易是凯雷运作的一条明线，与此对应的暗线，是它对各种金融行业以外的高级管理人才的吸纳。这两年中，凯雷至少进行了三次份量十足的招募行动：在进入太平洋寿险之后，它联合太保聘请了台湾保险业的明星人物、台湾安泰保险公司的创始人潘昌；为丰富其制造业领域的专业深度，它请来了德尔福亚洲地区的主管张淑国；稍晚，它又邀请来原可口可乐原亚太区总裁施维德（Patrick Siewert），负责零售业务的投资和管理。
虽然每家PE公司都会强调帮助企业增值的投资理念，但在目前，关注中国的收购基金的高层大多仍由金融业人士构成，如贝恩资本的竺稼与黄晶生、KKR的刘海峰、黑石的梁锦松。像凯雷一样赋予张淑国、施维德两人高级董事这一高位，并让他们将主要精力放在顾问、指导已投资项目上，在全亚洲也并不多见。
用已经在凯雷工作十年的董事总经理冯军元的说法，对张淑国等业外资深人士的引进，是两种力量共同作用的结果：一方面，过去几年里，凯雷投资集团进行着全球范围的战略调整；另一方面，凯雷在亚洲的团队也感受到这方面的需求。
作为PE业最富成就的公司之一，凯雷创立于1987年，并在随后的20年间拥有高达31%的平均回报率。据Thomson金融公司统计，同一期间内，标准普尔500指数的年增长率仅为9.8%，而PE行业的平均回报率为14.2%。
在很长时间里，凯雷的业绩来自于其独特的定位和运作方式：在邀请美国前总统老布什、英国前首相约翰·梅杰、美国前国防部长弗兰克·卡卢奇等人加盟后，凯雷利用其丰富的军政商资源获得了国防和航空企业的诸多并购机会。
但“9·11”之后，凯雷进行了一场被成为“大实验”的极为剧烈的战略转移。这一努力，既是为了借此重新打造其以往过于神秘以至于被争议围绕的品牌，也希望由此将一家以三名创始人为核心的公司变得更可持续发展。其中的标志性动作，就是告别老布什、梅杰等政治要人，代之以原IBM董事长郭士纳等商界人物。
据曾与郭士纳数度接触的凯雷亚洲区人士称，这位曾经拯救蓝色巨人、好读明史的战略大师，热衷于对内部强调“不要低估挑战”、“改变需要时间”等理念。这也让凯雷获得了更强调耐心改善被投企业经营状况而非投机的企业文化。
具体落实到中国的收购实践，对于管理的强化就显得更为重要。技术上，因政策仍不允许杠杆收购，这让PE公司们少了一种挖掘利润的方法，也就必须更依赖于管理的改善。而更根本的差异是，与美国公司普遍具备成熟的管理基础不同，中国公司的体制更不完善。一个细节是，张淑国发现诚德竟然没有官方的电子邮件系统，而这正是保护知识产权的一个必要条件。这是在美国的收购项目中绝不会遇到的工作。
凯雷所聘任的，并非“野蛮人”，甚至他们的风格偏于亲善性。
张淑国拥有工程师背景，言语柔和。在通用汽车的经历，让他习惯于用两个坐标系判断一名管理者：能力，以及为人行事风格，后一方面的重点，就包括“是否一个好的沟通者”。相比之下，施维德和潘昌的性格都更为活跃一些。施维德日常穿着相当休闲，谈吐间丝毫不给对方以压力感。虽然施是凯雷四十人的中国团队中唯一不会说汉语的高层，但他在柯达大中华区任主席时，曾主导签订了轰动一时的“97协议”，为柯达奠定了一个极佳的市场领先位势。他还曾主管可口可乐中国区的业务。
被问及由于PE在中国的收购大部分处于非控股状态，一旦企业所有者与PE的意见不一致时如何解决，施维德的答案是不断沟通：“我们可以和管理层一起工作，他们会看到我们的想法的力量。对于我们来说，并不是来给企业家一个正确的答案，而是希望作为一个意见提供者。”
有着浓重香港普通话口音的潘昌，曾撰写过一本《听老板的就错了》，而在去年的太保寿险精英会上，演讲前，他向所有人鞠了一躬，称他们为“我的老板们”。在太保之内，他被评价为“把员工看得很重要”。
潘昌在台湾保险业最富传奇色彩的经历，是一名老兵在机场被人碰了一下便突然去世。按照商业规则，保险公司不必对此进行偿付。但安泰竟然找到对方家属，出钱由对方起诉安泰。“这样的话无论结果如何我们都为业界树了一个标准”，潘回忆说，“法院判我们不赔，但是我们还是赔了，不过不叫赔金，而叫奖金。因为他帮助业界树立了标准。”

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进入太保
2005年、2007年，凯雷先后两次投资于太平洋保险，毫无悬念的成为国内迄今为止规模最大的一笔收购投资。
而这一项目随后的进程，则将充分展现这家PE公司对于其被投企业的影响可以发挥到何种程度。
凯雷与太保的接触始于2002年，正式的谈判则从2003年2月开始，到2005年底签约，全程历时两年零九个月。关于它的漫长，内部人士乐于说起一个玩笑：负责太保投资的董事总经理冯军元，在这一期间有两个孩子出世。
这一“漫长的婚约”之所以能够达成，有赖于多种因素。但居于主流的两个原因是：客观上，作为一家PE公司，凯雷能够较为长期的承担风险，这正契合太保所在的寿险行业需要长期投资的特性；主观上，凯雷投资一家企业的意图，并非依据自身意志彻底改变被投企业，而是通过改变机制、流程，让其原有员工发挥更大效能。
从1999年到2003年的5年间，太保并先后跟花旗、安泰、AIG等8家公司进行过认真的商谈，遇到普遍的担忧是：已经上市的金融巨头们不愿牺牲短期利益，对寿险业务进行长期投资；而且，想全面改变这家拥有十余年历史、由32家分公司的中国第三大保险公司，需要巨大的人力。因此，有人建议，将投资分十年付清，以此降低投资风险。这是太保所无法接受的。
作为仍未上市的PE公司，凯雷每期基金6至8年的管理期让其可以做一些较为长线的投资。凯雷在最终决定投资太保时，已经做好了2005、2006年亏损的准备，并做好了连续7年的业绩预算。也就是说，凯雷对于太保，至少是一个5至7年的承诺，而非寻求立竿见影的财务回报。
而这也是曾就职于柯达、可口可乐两家消费品巨头的施维德在加盟凯雷时所看重的：“在面向消费者的行业，现在每一个细分市场都在急速增长，但是未来这种增长很可能会放缓，管理层需要现在就考虑未来5到10年的战略，而凯雷就能在市场、研发等多方面帮助这些企业作好准备。”
同样重要的是，凯雷的团队用4个时间完成的尽职调查，浮现出了一些独特的结论。
在走访16家分公司，每处面访10到15名各个层级的工作人员后，凯雷作出了一份三四十页的的总结性报告。而其中一个关键性结论，是太保并不缺乏人才，执行力也不错，他们所需要的是一个从集团层面自上而下的清晰战略，以及人尽其职的管理架构。
与此同时，凯雷还开始与潘昌讨论加盟问题。早在1990年代初太保还未成立之时，潘就代表美国安泰人寿与正在组建的太保有所接触。也是在他的促成下，1998年，两家公司合资成立太平洋安泰。甚至，2001年时，他还曾代表安泰去考察过投资太保的可能性。
而这个对太保的成长历史颇为熟悉的旁观者的意见是：太保可以改，但并非使用惯常的大刀阔斧的改革方式。潘用几句话就展现了一种可以预见的局面：一进入就裁员，产品全改，成本降下来，业务量也降下来，但是利润会提升。然后开始训练一批新的中高层，新人三年之后才能看到成效，但是公司所有的人才已经流失殆尽。“结果三年后和三年前一样”，潘昌预言说。
而反向的案例，即他在台湾安泰之所以成功，正是因为美国总公司给其充分的自主权，能够独立的作出决定。他认为，太保变化的根本在于各层员工能否独立思考，能否承担责任与风险。
这两种意见共同指向了凯雷日后的选择。在投资之后的近2年时间里，除了凯雷并购基金的杨向东和冯军元加入董事会，它只给太保带来了四张新面孔：除了潘昌，还有来自保德信的郎大伟（David W.Wolf），以及新的总精算师和投资总监。

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收与放
凯雷的计划让外界颇感意外。
这种出乎意料之感，甚至存在于太保内部。一位太保高层对本刊承认：“在投资之后的前两三个月，大家都很奇怪，感觉怎么没有人拿主意了？什么该做、什么不该做，都没有人去说。”
作为太平洋寿险接受投资后所设立的经营委员会的主席，潘昌的工作方式正是人们诧异的主题之一。这位把自己的工作描述为“介于CEO和COO”之间的香港人，在处理下属递交的公文时，大多数时候会在五分钟之内签字，且不对文件中的内容作出任何改动。
潘对新下属表示，自己对他们提交的文件迅速签字，是为了让他们感觉到他的信任和支持，以及获得承担责任的意识。“如果我改那就是我在下命令，是我的责任，可是我不改，就是你作的决定，你负责任”，潘对《环球企业家》说。但在事后，他会与其下属分享对于他们的决策的建议。
放权同时，是给予员工更大的试错空间。一名业务主管提议通过电视销售的方式推销其产品，但几款产品共同推广后，效果不佳。最终，潘昌给出的结论是：“主管这个创新的人，做错了要负责任，但是连我自己都没有经验，所以责任不仅在他。”潘认为这样的经验会让每个经历者不再惮于创新。
虽然并未对人员结构做出大动作，但凯雷与太保仔细研究了如何改变公司的组织架构，以及中高层所应扮演的角色。
早在谈判过程中，双方就已经确立了在董事会下建立经营委员会，负责董事会战略的具体执行，代替原有的总经理室。
过去，总经理室包括总经理和几名副总经理，其下二十多个部门平行设置，每名副总经理的权责并不明确，不但管理成本高、专业化管理不强，而且之间缺乏沟通。经营委员会中则有明确分工，包括投资、销售、市场、IT等十位总监。
2006年10月，酝酿已久的组织架构调整正式启动，按照之前的一贯逻辑，改革沿袭了之前的注重延续性的原则，只是把之前平行的部门分成四大块，建立四个大部门：营销、运营、综合和内控。每个大部门有着清晰的目的和逻辑：营销负责客户的拓展；运营包括核保核赔等保险运作的后期服务；综合部门包括精算、财务、IT等，内控部门负责前三个部门的监管。经营委员会副主席、从保德信过来的郎大伟主要负责内控和综合部门，潘偏向于营销和运营方面。而董事长金文洪负责全面监控。
这样，在进行专业化管理的同时，又方便了条线管理，比如，营销部门中的个险部，既管理总公司的个险业务，也管理各分公司的个险部。而在调整过程中，一些微小变化也体现了新团队的苦心。比如将理赔部改名叫做客户权益部，便是为突出其责任感。
此外，对于公司上下的人事考察，也让太保在凯雷建议下，进行了一系列人事调整。根据每个人的专业才能，太保的原总精算师被调动为销售总监，而团险部的一名经理被提拔任市场总监，原来管理核保核赔的副总成为IT总监。
在这个基础上，总公司层面和分公司高管层面的薪酬改革便可以推行。薪酬改革的根本目的，是增加更能为公司带来长期利益的考核方式，比如保费质量，同时让标准清晰、员工能明白努力的方向。新的薪酬计算，有公布于众的计算公式，变量包括资历、保费、保费的质量、分公司的合规等方面。调整之后，原来薪酬差不多的分公司经理之间顿时产生很大差距。

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取舍
尽职调查的另一个发现是市场一线的职员让凯雷感受到，太保在产品结构、精算、投资等方面的巨大改进空间。
期间，凯雷选择了太保的1000多个险种中的100多个主要产品，逐一进行精算分析，算出边际效益率，也就是每增加一块保费的投资能带回多大的长期收益，以此来发现哪些产品真正能为太保带来价值。由于对最接近市场的分公司进行了走访，凯雷发现了一些甚至连太保当时自身都忽略的重要问题，比如团险业务的真实价值低于预期。
由于数据的延迟性，太保精算部的数据表示，团险的退保率较低。但是从分公司调查到的数据看，其团险的退保率已经达到了40%到50%，依此计算，团险其实并不赚钱。与之相对的是，发展成本更高的个人保险，尤其是个险中的期缴业务，持续性更好，且利润率更高。
因此，凯雷进入之后，旋即建议太保增加期缴业务的比例，收缩团险业务。
听上去这有些疯狂。团险在太保保费收入构成中占据着最大的比重，它的收缩会立即影响到太保的保费收入和市场占有率。事实也证明，这一举措实行之后，太保的市场占有率从9.9%跌到了8%。
这不仅关系着太保短期的利益，还涉及了一个更深层的问题：太保的发展理念，究竟是更强调规模，还是更强调质量。据说2004年全年，凯雷和太保都是就此问题进行协商。
这就涉及了企业战略及评价体系：究竟寿险在太保集团内占据何种位置？以及如何设定相应的激励机制？
虽然寿险在整个集团中的战略地位，直到2006年10月太保的“苏州会议”上才由集团董事长高国富明确。但从2005年起，太保寿险在其董事长金文洪的带领下已经把边际效益率算在了销售人员的保费考核里了。这就意味着，即使营销人员在销售保单方面成绩不错，但如果他这个权重上收效有限，他的考核成绩依然会比较糟糕。
另外两个重要但是相对容易的改变，来自于公司的精算和投资部门的调整。精算和投资是保险公司中的关键环节，在引进更专业的人才、制定更好的流程后，效果将会更容易体现。
公司新的总精算师和投资总监分别来自平安资产管理公司和香港信诺保险，分别是冯军元面试了50到100人之后，与太保协商决定到。比如说在总精算师方面，标准是不但要自身能力很强，还要善于培养和训练人才。
在投资方面，凯雷还充分利用了自己的投资经验，尤其看重保监会刚刚放宽的新投资领域，比如房地产、基础设施和海外投资。关于房地产的投资，凯雷采用了跨基金协助的方式，利用亚洲房地产基金的分析，帮助太保作出更有利的投资分析流程。
这两个部门改善的效果已经明显可见，近一年多来，太保的新产品占整个产品的50%，投资型产品能给客户带来更多收益。比如年初推出的“鸿运年年”，回报率是2.5%，高于同业的2%左右。火热的投资市场也为太保的发展注入了更多的动力，据称，凯雷投资时制定的5年战略目标，从财务上第一年的目标已经提前完成。
而在投资进行了一年半之后，太保的收入结构变化也已初见成效：最容易赚钱的期缴业务，在2003年才占个险业务的60%多，2006年已经超过了90%。而太保的市场份额也逐渐回升到9.5%。
“如果没有凯雷参股，太保寿险也一定会走出困境，但时间要长些，困难可能要大些。”太平洋寿险公司董事长金文洪对《环球企业家》表示：“凯雷的投资，最大的意义在于战略层面，也就是通过优化股权结构，促进了法人治理结构的健全和完善。”
在金看来，太保的变化，来源于高国富担任太保集团董事长后，明确了集团“以保险业为主体，兼营其他金融业务，建设国际一流的金融服务集团”的战略目标，而在2006年10月太保寿险的“苏州会议”上，高国富明确要求寿险公司率先改革，由此引发了“寿险公司的根本性改变”。
在此基础上，太保寿险也得以展开更全面的改革：它正在与普华永道合作进行财务改革，与华信惠悦合作进行人事薪酬改革，与CSC合作进行核心业务系统改革，同时筹建集中式营运管理中心、建设内控体系。
这都是凯雷在投资之前就有所期望，现在所乐见其成的。

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“大实验”
现在已经成为太平洋保险的董事的冯军元，认为凯雷在太保一案中起到的是“催化剂”作用——或许没有这一催化剂，一切仍将发生，但速度会相对放缓，而凯雷的价值在于在恰当的时间促成恰当的变化。
这正是张淑国所做的。他的工作带有两个方向：一方面，将有意于中国市场的凯雷在欧美投资的公司带入中国，另一方面，将像诚德这样产品易于出口的公司带向海外。
今年8月，张陪同凯雷的全资子公司、世界上最大的航空结构件独立供应商之一沃特飞机公司CEO艾尔默·鲍蒂来华，宣布沃特将与一航成都飞机工业集团公司和中国航空技术进出口总公司达成合作，签订一个近3亿美元的波音747-8飞机水平尾翼及部件转包生产合同。整个过程中，在华完全没有分支机构和员工的沃特，从制定亚洲战略到联络相关合作伙伴，均由张来完成。而沃特并不属于张所在的亚洲收购基金。
这种跨界互助，是凯雷正在进行的“大实验”的一部分，它希望让自己遍及全球的近900名员工充分合作，以放大每一个项目的国际化机会。
从与诚德谈判时起，凯雷就不停对其强调一个愿景：以诚德在大口径无缝钢管产品上的技术，它应该被打造为一个国际级品牌。
1990年代末期，诚德钢管的创始人张怀德前往海外考察时，发现即使在全球范围内，大口径钢管也是一个“停留在100年前的技术”。对于这个一直从事钢管研发的人，开发出一种拥有先进技术的大口径钢管就成为了一个夙愿——即使在研发过程中，他从未考虑过市场规模或市场可能会发生何种变化。
研发的过程如灾难一般。诚德每年在此领域投入的资金达三、四千万万元人民币，而这恰好相当于全公司的利润。从2000年至2004年，连续4年大规模投入让诚德一度丧失了在国内上市的机会。但两难的是，张怀德无法放弃：他必须考虑全厂800名员工的生计。
在申请了10项专利之后，诚德突然迎来了好运气：因为中国加大对于电力的基础设施投入，对于大口径无缝钢管的需求从2000年初的2万吨，迅速提升到大约60万吨。而当凯雷考察诚德时，不啻于发现了一个宝藏：诚德的技术能够同时解决业内交货周期长、生产成本高两个矛盾。
在调动了凯雷在全球工业领域的专家，从全球需求角度进行分析之后，凯雷与诚德进一步明确了专而精的方向。而在聘请财务总监、建立IT系统和员工的福利待遇机制之后，一个最跃进性的工作开始展开：帮助诚德建立美国分公司。
诚德原来的做法是找到一个贸易商，贸易商把他们的大型钢管运到美国去，再经过库存商和工程商，到达最终客户，中间有诸多环节。一方面很多价值在多环节中流失，另一方面最终的客户难以和诚德有直接的沟通，比如技术问题的沟通和交流，以及特殊尺寸的“定制”。
去哪里找到一个好的美国团队?如何说服他们为一家还未上市的中国公司工作？美国团队的福利和具体运作该怎么做？
即使诚德迟早能够找到这些问题的答案，凯雷能够缩短其学习曲线。几个月来，张淑国专为此事亲赴美国三次，去面谈美国当地的经理人，借以挑选最好的人员。而对这些美国雇员来说，凯雷的品牌恰好相当于一张安全网，能让他们对一家中国企业产生信任。在美国公司建立以后，凯雷会依据以往经验，在诚德的总公司中安排一个人作为美国总监的助手，所有和美国总监的联系和沟通工作都通过这位助手完成。
此外，已经排上议事日程的，还包括诚德与一家原钢厂进行更紧密的合作，以及与国际品牌的合作——所有这些工作因为凯雷的介入，让张怀德能够更从容的抽身出来，专注于其技术的深入研发。
这种密切而互补的合作将会维持多久？张淑国承认长期而言，自己的身份变化不可避免：“我现在相当于教练，把舞台搭起来，可能需要6到18个月，我们会变成监控者。”
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