トヨタ生産方式_初の教科書

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稼働率と可動率は、厳密に分けて考えなければならない。この考え方を理解するためには、これを自分の持っている車に当てはめてみるとわかりやすい。
可動率とは、いつでも乗りたいときに乗れば調子良く動く状態を率で表わしたもので、これは100％であることが望ましい。
一方、稼働率とは、一日のうちでどれだけの時間車に乗っているかの比率である。だれでも必要なときだけ車に乗るであろうから、100％が理想であるとは言えない。むしろ、用もないのに朝から晩まで乗り回していれば、ガソリンやオイルをどんどん消費するだろうし、故障の確率もふえてくるので損である。
次に、生産量と人数の関係についても同じことが言える。何人でいくつ造るかという関係を能率で表わした場合、原価低減に直結するのはどれかということである。
ここでも、能率向上と原価低減は、かならずしもイコールではないことを明記すべきである。
l－2－2真の能率と見かけ（計算上）の能率
次のような例を考えてみよう。あるラインでは10人で100個／日の製品を造っている。このラインを改善した結果、能力が上がって10人でやれば120個／日製品ができるようになった。これは20％の能率アップである。ちょうどこの改善を実施したのが増産期と合致していたので、今月からは120個／日の生産計画となった。
この場合は２人増員したかもしれないところを、改善によって人数はふやさずに生産台数を上げ得たので、もうけにつながる改善である。
では、生産計画が100個／日で変わらなかったり、あるいは減産で90個／日になった場合はどうなるだろう。このときも能率が上がるからといって、毎日120個／日ずつ造ったとしたら、製品は１日に20～30個ずつ余ってしまう。これは材料費、労務費の先食いだけでなく、この在庫を管理するためにパレットや置場所や工数がふえ、会社としてはかえってマイナスになってしまう。このままでは業績に寄与しない改善、むしろ”改悪”である。
この例のように、必要数が変わらなかったり減った場合でも、もうけにつながる能率向上をするにはどうすればよいのだろうか。
この場合は、100個／日を8人で（必要数90個／日なら90個／日を7人で）造るように、工程を改善しなければならない。これなら能率も向上し原価も低減する。
このように、同じ能率向上といっても、10人で120個／日造るやり方と、8人で100個／日造るやり方と2とおりある。どちらも2割前後の能率向上であるが、どちらのやり方をとるかは、生産台数（必要数）がいくらかということによって決められる。すなわち、生産台数が大前提であることを忘れてはいけない。
ところが、計算の上では似たような結果となるこの2とおりのやり方も実際にラインで実行する場合は大きな違いがある。台数をふやして能率を上けるやり方は、比較的容易で大部分の監督者はやれるが人を減らして能率を上げるやり方はこれの数倍難しい。だから、どうしても能率向上というと、必要数を無視して前者のやり方をとる傾向が出てくる。
他社も含めていろいろな現場で、能率向上のかけ声の下に速いスピードで製品が造られ、ラインの後で在庫の山となっていることを見かけるが、これは必要数が前提だということを忘れているのと、もう一つは、量をふやして能率向上する方がやさしい、というところに原因があると思われる。
しかし、減産時にこういうやり方で能率向上をはかると、一方で売上げが減っているのに、他方で出費がふえることになり、最悪の場合、会社の命取りにもなりかねない（特に中小企業においては、こういうやり方の打撃は大さいものがある）。
このように、必要数が変わらなかったり、減産しているときに、量をふやして能率向上をはかるやり方を、トヨタ式生産システムにおいては、見かけの能率（すなわち、計算の上だけの能率アップ）と呼んで、やってはいけないこととしている。
いくら困難であろうとも、工数低減をして能率を向上させなければならないときは、それに挑戦しなけれはいけない。むしろ、このやり方ができるようになっておれば、増産期に能率を向上させるのは大変やさしいことである。この意味では、減産期こそ管理、監督者やスタッフは、力をつけるチャンスであるということが言えるだろう。
1－3「生産量＝必要数」が大前提
ここまで述べてくると、どうしても必要数というものについて考えざるを得ない。
前項で述べたように、能率向上には2つのやり方がある。一つは生産量を大さくすることであり、他の一つは人数を減らすことである。
現実のラインで、能率向上のためにどちらの方法をとっても良いということになれば、大部分のラインは生産量の増大をとるであろう。このやり方の方がめんどうでなく抵抗も少ないからである。

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しかし、このやり方は月々生産量が増大しているか、以前から能力不足で残業に追われているラインには適しているが、それ以外には造りすぎのムダが発生し、原価アップにつながることは前にも述べたとおりである。
何度も言うが、目的はあくまでも原価低減にあるのだから、能率の向上もこれに合致した方法がとられなければならない。造りすぎによるムダを排除して原価低減するためには、生産量と必要数とがイコールでなけれはならない。
では、必要数は何から決まるか。それは売れゆきである。すなわち、市場の動向から決まってくる。したがって、現場にとっては与えられたものであり、勝手に数量を増減できないと考えなければいけない。
だから、生産現場でおこなうべき能率向上も必要数を前提として、この範囲の中で達成しなければならない。
能率をものさしとして用いる場合は、以上のような考え方が根底になければならない。これがきちんと整理されていれば、造りすぎのムダが発生することは防げる。そして、能率向上＝原価低減ということになるのである。
なお、必要数が改善前と変わらないか、減った場合の改善のやり方について、もう少し具体的に見てみよう。
この場合、工数低減をはかって能率を向上するということは、必要数から算出された生産タクトの中で作業の中のムダを省いて、できるだけ多くの仕事（働き）をしてもらうか、あるいは、人の作業の一部を自働化して、その分を別の仕事をしてもらい、次にこれを集めて、より少ない人間で生産活動をおこなうときにはじめて実現される。この際、機械設備や治工具、運搬用具など、すでに金を払ってしまったものは、どのような使い方をしても今後の原価には影響がない。必要数から算出された生産タクトどおりに使用されればよいのであって、機械の稼働率もこれによって決められてしまう。
これについては前項で説明したとおりである。
第2節個々の能率と全体の能率
能率の一般的な考え方を前節で述べた。これを具体的に工場にあてはめる前に、次の1つの例について考えてみよう。
毎秋、当社でもおこなわれるボートレースは、能率について考えるのに非常に興味深い例である。たとえば、エイトは8人のこぎ手の息がぴったり合って初めて、すばらしいスピードが出し得る。大体のピッチは40～50（1分間にこぐ数）であるが、これをコックスの合図に合わせてしっかり守る。したがって．ボートレースはどれだけ8人のバランスがとれているかの優劣を争っているとも言えよう。ところで、もし、8人の中の1人が「自分は力も強いし技もうまい。だからビッチ60でこいでやる」と言って、自分だけより速くこいだらどうなるだろう。前後の人とオールがぶつかるし、左右のバランスがくずれて、舟は蛇行をはじめる。よりスピードをあげるつもりだったのが結果としてはバランスをくずし、かえって遅くなってしまう。言いかえると、8人で舟を前進させようとする力の合計は、ちょっとふえたが、効率がうんと落ちるわけである。まして8人がバラバラに全力をあげてこいだら、もはやポートは進まない。だからポート競技では全員がしっかりピッチを守ってこぐことが、一番効率のよいやり方であり、1人だけ速いことは、一人だけ遅いことと同じくらい悪いことなのである。
現場における生産の仕組みも、ボートレースと大変似かよったものがある。ピッチとは生産タク卜のことであり、これを守って生産していくことが全体の能率を高めていく。
タクトを無視して、ある作業者なり、あるラインがスピードを上げて生産をすると、個々の計算上の能率は向上しても、全体の能率は落ちてしまう。
これを具体的に工場に当てはめて考えてみよう。
工場を構成する最小の単位は一人一人の作業者であり、1台の設備である。
これが一つの部品なり工程を中心にまとめられ、ラインができている。さらに、ラインが何本か集まり、また、これをとりまく運搬、検査、保全といった部門および工務やスタッフによって、1つの工場が成立する。
原価低減を目標として能率を考える場合、このすべてのレベルで能率向上をはかる必要がある。というのは、現場においては一人一人の作業者も一つ一つの工程も、すべて前後左右に密接に関連づけされており、単独に存在するものはほとんどないからである。したがって、ある人の作業のやり方は他の人に影響をおよぼし、あるラインの造り方が、前後工程や運搬作業のやり方を規制することが多い。
ムダを発見して、これを排除しようと原因追及をすると、前工程や後工程や運搬工程の問題にたどりつくことが意外に多い。このことは自分（あるいは自工程）のみでなく、前後工程が能率のよしあしに、かなりの影響力を有していることを示している。
能率向上が原価低減に結びつくためには、この意味から言っても、すべてのレベルで効率のよいやり方がなされなくてはならない。
この節では、各レベルにおける能率向上の考え方についてふれたい。

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2－1一人一人の作業の能率
この段階で大切なのは「付加価値率」の考え方である。
すなわち、作業者がおこなっている作業の中で、付加価値を高めるための作業の比率がどれくらいか、ということで、それが大きいほど能率は高い。
たとえば、品物を積み替えたり、包装をといたり、包装紙をたたんだりする作業は、本来、必要なものではない。これらを省いて、本当に必要な仕事だけを集めることによって、1サイクルの作業の中で付加価値を高める仕事の比率はふえてくる。この項に関連したものとして、トヨタ式生産システムでは、次のような考え方をしている。
2－l－1動くと働く
日本人は欧米人に比較して、とにかく小マメによ動く。しかも、労働生産性は日本のほうが劣るとしばしば言われる。
これは、よく動いているが働いていない。すなわち、ムダが多くて労力の効率が悪いということを意味していると言えよう。
たとえば、われわれは１日実働7時間30分の生産活動の中で動いている（勤めている）が、働きになっていない時間が意外に多い。
トヨタ式生産ステムでは、本当に工程が進み仕事ができ上がって（付加価値が高まって）いったとき、はじめて働いたと言っている。働きは動きに人間の知恵がついており、また、監督者の知恵が部下につけられているといってもよい。
それに反して、省いても何の支障もきたさない作業は（付加価値を高めない作業は）働いたとは言えず、動いたということになる。
2-1-2労働密度
皆で動きを働きに転化させる努力をすることが大切であり、転化させることが工数低減に結びつくことになる。
労働密度を、トヨタ式生産システムにおいては（労働／労動）と考えており、これが高いということは、作業者の出すエネルギーを本当に必要な仕事に多くふり向けている、ということで望ましいことである。
この言葉は、実際に工数低減をおこなっていく上で、何を重点にすればよいかについて、わかりやすい例なのでここにあけておく。
2-1-3自動化と自働化
自動化された機械は人がいなくても動く。しかし、動くことと同様に大切なことは、異常があった場合に止まることである。
止まらない機械は不良品を続けて造り出すし、また、空打ちや異物混入で故障する可能性が大きい。だから、どうしても見張り番を置かなくてはならない。この見張り番は、何ら付加価値を高める作業をしていない。
トヨタ式生産システムでは、ただ動くだけの機械（自動機）と自動停止つきの機械（自働機）をはっきり分けて考えている。これは、佐吉翁の自働織機発明以来、伝統的に受けつがれてきた自働化の精神である。
自働化をめざし高い金をかけたということは、それに見うだけのお返し（工数低減）がなければならない。それだけに自動化に終わってしまっては困るのである。改良に改良を重ね、自働化にもっていけるよう努力しなければならない。
なお、自働化は人の知恵（ニンベン）がついており、自動化は人（ニンベン）がないから見張り番がいると覚えればよい。
また、これらの考え方をさらに広範囲に解釈して、手作業の多い、たとえは組立コンベアについても、自働化はおこなわれなければらない。この場合の「自」は作業者自身の自であって、自分のおこなっている作業で「これはいけない」あるいは「不良である」と思った場合、作業者自身にコンベアを停止させることである。極端なことをいうと、作業者一人一人がラインのストップスイッチを持っており、少しでもおかしいと思えばすぐにラインを止める。不良品、不合格品を造ることは仕事をしたことにならない。すなわち、働いたことにならないということも、もう一つの自働化の考えである。

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2－2ライン作業の能率
この段階で大切なのは、次の2つである。
2－2－1作業者間のバランス
これは、言いかえれば、タクトどおりの生産をおこない、造りすぎをしないことである。
ある作業者が自分だけの高能率を目指して早く作ると、次工程の作業者の前に品物がたまり、これを片づける作業がふえてしまう。
しかも、気持ちはあせり、仕損じがふえることもある。これではライン全体で見た場合、かえって能率か落ちる。
一般に数人で順に作業をしているところは、かならずネックになる作業工程があり、これがラインの能力となっている。ライン全体の能率を向上させるためには、このネック工程の作業者を助けなけれはいけないが、実際には、早くできる人はどんどんものを造ってしまうので、ネック工程の前にものがたまる。
これではかえって足を引っばって、能率を落としているようなものである。これを防ぐためには、標準作業をはっきり決めることによって、標準手持ち、タクト、作業順序を守らせ、それによって手待ちができるから、編成がえをおこなって、バランスをとらなければならない。
プレスのように並んで作業をするものは、手元に部品が1つきたら、コンベアを止めるような工夫をすることも必要である。
2－2－2相互の助け合い（水泳と陸上のリレー）
前記のやり方で、作業者間のバランスをとっても、まったく完全にはできないことが多い。数人でやるライン作業には、小さなアンバランスはつきものである。この場合、早く終わった方が遅い方を少し応援することによって、ライン全体の能率を向上させることが可能となる。工程の割りふりはおこなっても、その境目は相互に助け合えるようにすることが望ましい。
たとえば、前工程がちょっと早く終わったら、製品を次の第1工程の治具にはめてやるようなやり方を工夫するとよい。
なお、この考え方については、水泳と陸上競技リレーのパトンタッチのやり方が参考となるので紹介しておく。
水泳におけるリレーでは、第1泳者がプールサイドにタッチしてから、第2泳者が飛び込む。これに対し、陸上競技では20ｍのバトンタッチゾーンがあり、この中のどこでバトンを手渡してもよい。
したがって、水泳の場合は早い人も遅い人も100ｍずつ受持つのに対し、陸上の場合は、速い人に120ｍ走らせ、遅い人lこ80ｍ走らせるといった“作戦”が可能となる。
現場の仕事の場合は、陸上のリレーでなければいけない。監督者はラインの能率向上のために“作戦”をたてることができるよう、バトンタッチゾーンを作っておくことが望ましい。

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2－3工場全体の能率
作業者一人一人の能率に非常に力を入れている会社で、工場全休の能率が上がっていない例をときどき見受ける。作業者の手作業がすばらしく早いのに、工場の中には在庫が山となって、これを片付ける人が多く、全休として原価低減どころか原価アップとなっているのである。
これは、生産性というものを個人の作業速度だけに限って当てはめてしまって、全体を考えていないからである。
作業者の能率、ラインの能率と同様、または、それ以上に工場全体の能率は、原価に与える影響が大きい。だから、能率向上は工場全体のレベルで、もっとも優先しておこなう必要がある。工場全体の能率向上を遂行するためには、あるルールが必要である。なぜなら、これは一人の監督者やスタッフだけでできることではないからである。全員が同じ方向に向かって進むために、考え方の基準が必要となってくる。その基準とは、トヨタ式生産システムにおいては「平準化生産」である。
2－3－1平準化生産
一般にいう現場は、製品の流れ方がばらつけぱぱらっくほどムダが発生する。それは、設備、人、在庫、その他生産に必要なビークに合わせて準備されるためである。
諸要素が、かならずピークにあわせて準備されるためである。
したがって、どの工程にせよ歩調を乱すような造り方をすれば、ムダか発生し、能率は低下し、それはそれだけの問題に止まらず、前後工程、とりわけ前工程に重大な影響をおよぼす。
わかりやすい例で説明すると、最終組立ラインが自工程の能率ということで、今日はセダン、明日はハードトップ、明後日はバンといった流し方をしたらどうだろう。
セダンの仕事をやっている前工程のラインは、今日は仕事にありついたが、ハードトップの部品ラインは、それぞれ明日、明後日になるまで仕事がない。仕方なく在庫をもって、毎日毎日仕事があるように計画を組み直すとしても、毎日平均して組立ラインが組んでくる場合の少なくとも3倍～4倍の在庫を必要とする。
こんなことでは能率の向上など思いもよらない。平準化生産というのはこの意味のことである。平準化には、品物の種類のばらつきと、量のぱらつきをなくすることの他に、運搬のロットを小さくし、ばらつきを、なくすことも含まれる。

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2－3－2小ロット生産
自動車の製造工程は、鋳物、鍛造、プレスなどの粗形材、機械、溶接など中間加工、塗装、組立など最終工程にいたるまで多くの工程がある。これらすべての工程を包含して、平準化がどこまで達成できるかということは、工場全体の能率をどこまで向上させうるかということに他ならない。
とりわけ、鋳物（ダイキャスト）、鍛造、プレス、熱処理工程は、ロット生産をよぎなくされており、平準化にはもっとも力を入れていかなければならない工程にもかかわらず、従来から別問題として扱われてきたケースが多い。
すなわち、ロット生産部品はＳＰＨ（時間当たり生産量）とか、段取り作業時間などにとらわれすぎて、ロットを大きくすることが、あたかも能率の向上につながると、判断していたのである。
前にも説明したように、ロットを大きくすることは前後の工程（この場合はロット生産でない工程）を混乱させ、過大な在庫と数多くのムダを発生させているのである。
したがって、ロット生産部品においては、なおさらのこと、ロットを小さくし、平準化生産に努力していかなければならないのである。
第3節能率向上はムダの排除で
3－1能力の浪費はムダ
第1節、第2節において述べてきたことをまとめてみると、次のようになる。
（イ）能率の向上は、原価低減に結びついてはじめて意味がある。そのためには、必要なものだけをいかに少ない人間で造り出すか、という方向に持っていかなければならない。
（ロ）能率を一人一人の作業者、そしてそれが集まったライン、さらにはラインを中心とする工場全体という目でみると、それぞれの段階で能率向上がなされ、その上に全体としても成果が上がるような見方、考え方で進まなければならない。
次に、もう少しわかりやすく、いったい何をすればよいのかについて、この節では考えてみたい。
いま、あるラインについて例をとってみよう。
このラインは、10人で1日100個の製品を造っている。この現状を基にして考えれば、このラインの能力は、日当たり100個であり、1人当たりの生産性は10個／1人である。

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ところが、こまかくこのラインなり作業者なりを観察してみると、造りすぎがあったり手待ちがあったり、あるいは、時間や日によってのバラツキが見つかる。
これを改善して2人工の工数低減ができたとする。この場合、能力は以前に比べて新しく増加したように見える。（2人を減らさなければ1日125個できるので、25個分の能力が増加したかのように見える）しかし、本当は以前から1日125コ造る能力はあったのである。ただ25個分の能力は、不必要な作業や造りすぎによって浪費されていたにすぎない。すなわち、ムダがかなり含まれていたので、10人で100個／日しか造れなかったのだ、と考える方が妥当である。一人一人の作業者でみても、ライン全体でみても、本当に必要なものだけを仕事と考え、それ以外をムダと考えるならば、この関係は次のようになる。
現状の能力＝仕事＋ムダ
（作業＝働き＋ムダ）
ここでムダを省いて、その分だけ仕事をふやせぱふやすほど、現状の能力は“真の能力”（100％の仕事を真の能力と呼ぶならば）に近づいてくる。そうすれば、同じライン構成でより多くの製品ができるようになる。
しかし、必要数だけしか造ってはいけない。だから、人を減らして多すぎる能力を必要数にちょうど見合ったものにするのである。これは、作業者一人一人についても、ラインについても、また、工場全体についてもまったく同じである。
作業者一人一人については、付加価値を生ずる作業と、それに関連してどうしても必要な作業だけにしぼり、これ以外のムダを省くようにする。ラインについては、このような高能率の作業を順に割り当て、半端な工数を改善によってなくしていく。さらに、工場全体については、このようなラインを中心に全体のバランスをとり、ロットをできるだけ小さくし、平準化生産をおこなって余分な運搬などが生じないようにする。と同時に、不良品の多発などによる検査、手直工数の増大をなくすよう改善していくなどである。
このようなことがおこなわれていけば、だんだんムダがなくなり、その分だけ作業者もラインも工場も、必要な仕事ができるようになる。すなわち、かくれていた能力が現われてくるのである。このとき工数低減をおこなえば、第1章第3節で述べたように能率は上昇する。
このように考えてくると、能率を上げるということは、結局、ムダを省くことである、ということがわかる。
ムダの徹底的な排除、これがわれわれのおこなわねばならない一番の基本なのである。

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3－2ムダの種類
当社では、工数低減活動を進めていく過程で、ムダと呼ばれている代表的なものをあげると、次の4つが考えられる。
（1）造りすぎのムダ
（2）手待ちのムダ
（3）運搬のムダ
（4）加工そのもののムダ
以下、一つ一つについて解説する。
3－2－1造りすぎのムダ
余分なものを造りすぎるために起きるムダのことである。この造りすぎのムダは、普通の場合、仕事の進みすぎから発生する場合か多い。本来手待ちにならなければならない時間なのに、次の作業をやってしまう。たとえば、作業者と作業者との間、工程と工程とのつなぎなどで見られる積み上げたり積みおろす作業であり、これらはムダな労力を費やす原因を作っている。さらには、機械の増設、材料の先食い、作業者のムダな補充、金利負担や広い倉庫、運搬費など、造りすぎのムダは自工程だけにとどまらず、はかりしれない他のムダをも引き起こし、あたかも働いているかのように錯覚さえしてしまうのである。
造りすぎのムダの原因は、この他にもたくさんある。たとえば、(イ)作業に余裕を与えたり、手待ちがあった場合、この時間に必要以上の仕事が進んだとき、(ロ)機械（設備）の能力に
ゆとりがあるからといって、造りだめをしたとき、(ハ)ＳＰＨ（時間当たり生産高）の向上だけを追求するあまり、全体の能率を無視した場合、(ニ)高価な機械だから稼働率を上げないと償却できない、という間違った考えをしているときなどが考えられる。
3－2－2手待ちのムダ
機械が自動的に加工しているときに、ただ立って機械の番人をしているとか、仕事をしたくても機械が回っていて、手が出せないために生ずるムダのことである。
たとえば、図4のように、改善前は(イ)、(ロ)、(ハ)の各機械に作業者がそれぞれついていた。このような工程だと機械が作業をしている間、作業者はただぼんやりと立っているだけで、作業をしたくてもできない。すなわち、手待ちのムダが発生しているわけである。
そこで、この手待ちのムダを排除するため、作業者Aに3台の機械の自動送りを順番に操作してもらうことにした。
すなわち、作業者Ａは、機械用に材料を取り付け、起動スイッチを押してから機械（ロ）に移動する。機械（ロ）に材料をセットし起動させる。次に機械（ハ）に移動し、（イ）、（ロ）と同様に機械（ハ）に材料をセットし起動させ機械（イ）にもどる。作業者Aが機械（イ）にもどったとき、機械（イ）は作業を完了しているので、作業者Ａはすぐに作業にとりかかることができる。すなわち、手待ちのムダは発生しない。
このように、手待ちのムダを排除することによって、作業者2人を削減することができる。また、空動きなど「働き」の中でしなくても済むような動きも、この中に入れて考えるべきであろう。（作業の組み合わせについては、第3章標準作業で詳述）

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3－2－3：運搬のムダ
運搬のムダとは、必要以上の運搬距離、または一時的な仮置き、積み替えや移動のために生ずるムダのことである。
運搬のムダを排除するためには、（イ）運搬距離を最短にする。（ロ）一時的な仮置きを無くすることが考えられる。一つの例をあげれば、従来は部品を大きなパレットから、小さなパレットへ移しかえ、さらに機械の上（旋盤のベッドの上）にと何度も仮置きをし、加工をおこなっていたが、パレットの改善をおこなうことにより、これらの仮置きを排除し（運搬のムダの排除）、一人の作業者が2台の機械を操作することができるようにしたのである。
また、倉庫から工場へ、工場から機械側へ、そして、機械側から作業者の手元へ積替えや移動が何度も繰り返されているが、これらも運搬のムダと言ってよいだろう。
3－2－4加工そのもののムダ
たとえば、治具のガイドピンが不備なため、治具を左手でささえて作業をしており、そのために品物の加工がスムーズにいかなくて、ムダな時間を費やしている。これが加工そのもののムダである。このような場合の改善としては、治具を一刻も早く修理することが重要である。
3－3ムダ発見が高能率の第一歩
トヨタ式生産システムの中心になる考え方では、ムダの排除であるということはすでに述べたが、そのムダとは、大ざっばに分けると前項の4つに分かれる。この4つをそれぞれ考えてみると、わかりやすいムダと、わかりにくいムダとがある。
日頃から、これはムダであると思いながら部下にやらせている管理、監督者は少ない。ほとんどは必要なことと思っていたり、わからなかったりする場合が多い。
いくらムダを排除してやろうと思っても、何がムダかわからないようになっていたのでは、ムダ排除も進めようがない。したがって、大切なことはムダがだれの目にもムダであると、はっきりわかるようにすることである。
これが能率向上の第１歩である。前項の４種の中で一番わかりやすいのは手待ちである。
たとえば、3分のタクトの中で毎回1分の手待ちが生ずれば、そこの監督者だけでなく、作業をしている本人も上級管理者も皆余裕があることがわかる。
ところが、この1分を仕事のように動きまわられるとちょっとわかりにくくなる。（運搬のムダ、加工のムダ）さらに、この1分で次の品物を加工されると、ムダかどうかはまったくだれにもわからなくなる。（造りすぎのムダ）だから、4種のムダはすべて手待ちに置き換える必要がある。こうすれば対策は比較的容易になるからである。
このために、（イ）標準作業をしっかり守らせ、それ以外のことをやらせない。（ロ）かんばんによる生産方式で進みすぎを規制する。（ハ）コンベアラインに作業域を明示し、早目に手がけることをやめさせるといったやり方が考えられている。、
これらの細かい説明は他章に譲るとして、、こで大切なことは、ムダの排除のためには、ムダ発見が第一であることを十分認識することである。そうして、ムダが見つけやすいように、常に現場を整備することである。その一つ一つは細かいことであるかもしれない。たとえば、ときによっては、たった一つの工程間在庫も問題にされる場合もあるだろう。しかし、これらがすべて能率向上→原価低減につながっている以上、たった一つのものでも、なぜできてしまったのだろうと、疑問をもつことが大切である。ときにはこれが改善の手がかりとなることも、十分考えられるからである。
以上本節では、能率向上とは、ムダの排除によっておこなうことを述べた。ムダの見分け方については、まだ他の方法もあると思われるが、要はいくつかあるムダも、すべて発見しやすい手待ちのムダに置きかえるよう努力することである。これが能率向上の第一歩であることを繰り返し強調したい。

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第３章標準作業
第１節標準作業
１－１標準作業について
われわれは設備、機械の配置、加工方法の検討を、自働化のくふう、冶工具の改良、搬送方法の検討や仕掛品手持ちの適正化などにより、ムダの徹底的排除をおこない、また、ポカヨケによる不良の再発防止などに現場の知恵を加え、効率の良い生産をするために努力精励している。
現場は効率よく生産を上げるためのよりどころとなり、さらに改善の土台となるものが必要となる。それが標準作業となっている。
標準作業では、効率的な生産を遂行するための諸条件を考慮して、物と機械と人を、もっとも有効に組み合わせることが必要である。
当社では、この組み合わせの過程を「作業の組み合わせ」と呼んでおり、この組み合わせの集約された結果が標準作業である。
標準作業は、標準作業票として工場の各作業現場の見やすいところに提示され、新しい作業者が初めて作業をする場合の指導書となる。また、古い作業者がその作業に慣れて、標準外れの作業をしないような歯止めともなる。さらに標準作業票に基づいて作業をするときの不具合点が次の改善の芽となり、新しい標準作業票をや作業指導書がつくられるのである。
一方、管理者は指導書や標準作業票が掲示されているので、作業者が正しい作業をしているかいないか、あるいは、作業指導書に不備があるかどうか、そういうことが一目でわかるようになっている。
標準作業を守るということは品質を保証し、量、コストをも決定していると言えよう。しかしながら、標準作業は一度決定したら、安心したり放置しておいてはいけない。
標準作業は常に生きており、改善の余地をたくさん含んでいるものである。完全無欠だと思っては進歩はなく、トヨタの創造精神にも反するのである。
1－2標準作業と作業標準
標準作業は、作業標準と同一視されやすいが、標準作業と作業標準とは別個のものである。
作業標準とは、標準作業をおこなうための諸標準のことをいう。
たとえば、熱処理のときの材質に対する処理温度、時間、冷却液の種類、その他、また、機械加工のときのカッターやバイトの形式、形状、材質、寸法、切削条件、切削油、その他必要品質を造りだすために、作業上の経済的な条件を標準として決めたものである。これが作業標準である。
これに対し、標準作業は、製品を造るための標準であることは同様であるが、サイクルタイム、作業順序、標準手持ちの３つが何一つ抜けていても成りたたないのである。安全に、良い製品を、安く造るためには、標準作業にしたがわねばならぬことはもちろんのことである。このサイクルタイムがはいっているところが、標準作業の大きな特長であり、作業標準と異なる点でもある。

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当社の標準作業の他の一つの特長は次のことである。すなわち、一般に他社では標準作業は第３者である技術員が、ＩＥ手法を用いて作業測定しその結果に基づき作成しているようである。しかし、当社では主として組長自身が作成していることである。
すなわち、標準であると組長が自ら決めたものが標準となり、作業者に指導し守らせるのである。
もちろん標準作業は組長が適正な速さで、作業者に対してやってみせることができねばならない。そして、その速さは第３者が確かに適正な速さである、と認められるものでなければならない。
この標準作業は、生産するために必要なものの数量、それを造るための機械や人などを、経済的に組み合わせることによって決まってくるのである。
1－3標準作業と監督者
監督者は、常に現場作業者に対して「標準作業は、守らねばならないものである」という雰囲気づくりに努力しなければならない。
標準作業を守らせることは、監督者の仕事であるから、標準作業を絶対に守るということが、目標とする品質を満足し、しかも、安価な製品を安全に生産することにつながることを、部下作業者に理解させねばならない。
監督者は、自分に責任をまかされた現場の工程を、もっともよく知っていて標準作業を作成するのてあるから、当然、自分自身がやれることが必要であるし、自分の部下に、作業をこのようにやらせるのだ、という意志を含んだものてあることが大切である。
そして、標準作業が徹底しておこなわれているか、やりにくい点はないかなど悪い条件を調査し、十分見きわめる必要がある。
標準作業は生きていて、常に未完成であり、いつも作りかえられる課題を持っているものである。標準作業を定める監督者も、それを遵守する一般作業者も、お互いに進歩向上させていくために、常に作業改善を心がけ、その改善に基づき、標準作業の改訂を繰り返していくことが大切である。
改訂がおこなわれていない標準作業票が、いつまでもぷらさがっている職場の監督者は、改善に対して「無能者」である、と自分から証明するようなものであろう。
監督者が、しばしば標準作業を部下が守ってくれないとぐちを言っているが、部下に守らせるためには、標準作業を作成するときに、現場でその作業を一番よく知っている作業者を参画させたり、意見を聞いてやるのも大切なことである。
こうすることによって、自分たちで作った標準作業だ、という意識を高めるのも一つの方策である。
いずれにしても、標準作業の実施は、標準作業を守ることであり、改善は標準作業を改訂することである。
標準作業が守られていれば、もし作業結果に異常があったとき、原因の追求が容易にでき、また、改善の手がかりや問題点の所在を知ることができる。
監督者は、品質を左右するものの要因の一つとして、標準作業があることをけっして忘れてはならないのである。
なお、この章で例としてあげたいろいろな標準書類の様式は、本社工場で用いているものを中心としてとりあげた。各工場によって多少違いはあるようである。しかし、基本的には共通だと思う。各工場、各部に適した様式の標準書を活用すればよいのである。

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第2節標準作業の作成
2－1標準作業の三要素
標準作業を作成するうえで注意することは「標準は監督者自身身が設定するもの」ということである。したがって、監督者である組長や班長は、標準作業で特に重要な三要素を十分理解していなければならない。
標準作業の三要素とは、①サイクルタイム、②作業順序、④標準手持ちのことである。このうちのいずれが欠けても、標準作業は成りたたないのである。
2－1－1サイクル、タイム
サイクル、タイムというのは、1台分あるいは1個を、何分何秒で造らなければならないか、という時間のことで、これは生産数量と稼働時間によってきまってくるものである。
サイクルタイムを求めるには、１か月の必要数、を稼働日数で割って、1日あたりの必要数量を求め、1日当たりの稼働時間から求める。
１日当たりの必要数＝１ヵ月の必要数量÷稼動日数
サイクル、タイム＝稼動時間÷1日当たりの必要数
（注）1日当たりの稼働時間、直数に差異があるときは時間割りで計算する。
サイクル、タイムがきまると、その時間で仕事ができるように各人の作業量を決めるが、この場合、一般の稼働研究におけるような、余裕率というものは特に見込まないのである。
この場合の仕事の早さ、熟練度などの標準は組長自身が設定する。すなわち、新入者が組長と同じ時間でやれるようになったときが、一人前になったわけである。
ところが、このようにしてサイクル、タイムを決めると、造る人によって個人差が出てくる。しかも余裕というものを見込んでいないから、ムダがあるかどうかだれが見てもわかり、これが改善につながるのである。
すなわち、サイクル、タイムから少しはみ出したときに、どのような改善をすれば、サイクル、タイムの中に押し込むことができるか、という改善前の糸口を与えてくれるものである。

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2－1－2作業順序
作業順序というのは、作業者が物を加工する場合に、材料から製品へと次第に変化していく過程で、物を運び、機械に取り付け、取り外したりして、時間の流れとともに作業をしていく順序であって、製品が流れていく順序をいうのではない。
もし、この作業順序が明確になっていないと、各人が自分の好き勝手な順序にしたがって作業をしてしまい、人によっても、また、同じ人が作業をしても、その都度順序が異なってしまうことが多い。
また、この作業順序を守らないと、加工忘れや取り付け間違いのものを後工程へ流し、機械を破損したり、組付ラインを止めたり、最悪の場合はリコール車も出してしまうことになる。
一方、作業順序は、標準作業を作るときに、ムダ、ムラ、ムリのないように、現状の把握を具体的に、すなわち、定量的に細かく区分しておこなうことが必要である。たとえば、両手の使い方、足の位置、ワークのつかみ方などを明確にし、作業者を納得させ、それを標準化しなければならない。
そして「このように作業をさせているのだ」という、標準を作った人の意志がはっきりと表われ、結果として、安全に、良いものが、早くできる自信の持てる作業順序でなければならない。
2－1－3標準手持ち
標準手持ちとは、作業をしていくために、これだけは必要だという工程内の仕掛品のことをいい、機械に取り付いているものも含めていう。
標準手持ちは、機械配置の方法によって、また、作業順序の決め方によっても変わってくるが、作業を進める上で、どことどこに何個の仕掛品がないときめられた作業が成り立たない、ということからきまってくる。
標準手持ちは、一般には同じ機械配置であっても、作業を加工工程の順にそっておこなう場合には、それぞれの機械に取り付いたものだけあればよく、工程間には手持ちを持たない。しかし、工程の逆の順序で作業をする場合には、おのおのの工程間に1個ずつ（2個付けのときは2個ずつ）手持ちが必要となる。
標準手持ちは、品質チェックの必要からどことどこに何個なければならないとか、ある一定の温度に下がらないと次の作業ができないとか、ワークについた油を切るために何個必要だというような場合には、その分も含めることになる。
2－2部品別能力表の作成
標準作業を作るには、まず工程ごとに、その部品についての生産能力も部品別能力表に記入する。
この部品別能力表には、工程順序、工程名称、機械番号、基本時間、刃具交換の時間、個数および加工能力を記入する。
部品別能力表は、標準作業を作成する場合、作業の組み合わせをするのに基準となるものであるから大切なものである。
次に、この帳票の記入方法について説明する。

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部品別能力表の記入順序
（1）工順
工程にしたがい部品が加工されていく順序のことで、1、2、3…と記入する。
（2）工程名称
部品が加工されていく工程の名称、何回かに1回おこなう切粉払い、検査なども記入し、頻度もあわせて記入する。
（注）①加工においては、同一工程で機械が2台以上ある場合は、別々に記入する。
②1台の機械が2個どり、3個どりのような場合には、2個づけ、3個づけなどと記入する。
（3）機番
機械の番号のことで、ＣＥ－２３９、ＬＡ－１３０６、ＭＩ－８６５などと記入する。
（注）①同一工程に機械が2台以上あるときは、行をかえて記入する。
（4）基本時間
手作業時間自動送り時間、完成時間の3つを記入する。基本時間の合計欄には、手作業時間の合計を記入する。
（イ）手作業時間
機械からワークの取り外し、取り付け、送りをかけるなど、作業者がおこなう手作業時間を記入し歩行時間は除く。
（ロ）自動送り時間
機械がワークを加工するのに要する時間を記入する。
（注）①機械加工の場合には、早送り、自動戻り、自動取り出しも含めて記入する。
②プレス、自動溶接機、定着式ナットランナー、組付機械、自動給油装置などは、起動ボタンを押してから、それぞれの目的の作業が完了するまでの時間を記入する。
（ハ）完成時間
その機械（または工程）において、1個（2個どりのときは2個）の部品を完成させるのに必要な時間のことで、一般的には、手作業時間に自動送り時間を加えたものになるが、実際には、次の図示時間のところで説明する３種類が原型となり、これらのいずれか、あるいは、３種類の組み合わせたものになる。

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基本時間記入上の一般的注意
①部品1個当たりの時間を記入する。
②2個どり、3個どりのような場合には、その時間をカッコして記入する。
③同一工程に、2台以上の機械を使用している場合の完成時間の記入は機械別におこない、その工程としての平均完成時間は求めない。
④時間は何分何秒と60進法で記入する。
⑤合計欄の記入は、2個どり、3個どりとか、同一工程に2台以上の機械を使用している場合、あるいは、何回かに1回おこなう切粉払い、検査などは、1個当たりの手作業時間を用いて記入する。
（ニ）図示時間
手作業時間、自動送り時間、完成時間の関係を線で示したもので、手作業時間を実線（━━━）で、自動送り時間を破線（………）で示す。
（例）3つの基本型
手作業時間30”、自動送り時間1’の場合
（イ）┣━━┫………………┃
30”1’チャッキング後、作業者が起動ボタンを押せば、その後は機械が自動送りにより加工するもので、この場合の完成時間は1’30”である。
30”
（ロ）┣━━┫
┃………………┃
1’
インデックスタイプの機械とか、ロータリーフライスのように、他の治具のところに取りつけられているワークが、自動送りで切削されている間に、もう一方の治具のワークの脱着ができるような場合で、この場合の完成時間は1’である。
20”10”
（ハ）┣━╋┫
┃………………┃
1’
研削盤での作業において、ワークの脱着（20”）をして、次の砥石をワークの加工面にあてる（10”）ような場合で、このときの完成時間は1’20”である。
（注）①備考欄に全部記入する必要はなく、図示しなければわからないもの、または、図示した方がわかりやすいもののみでよい
②手作業、自動送りの時間（何分何秒）も記入する。