日企的三现主义
时间：2007-03-13 01:21:35 来源：本站原创|http://coffeejp.com/bbs/viewthread.php?tid=136381&extra 作者：comeonjojo
三现主义实践之重要性
所谓「三现主义」是指「亲自到现场（现地）」、「亲自接触实物（现物）」、「亲自了解现实情况」而言。
某一公司有「干部应一天洗两次手」这样的指导思想，其意思是：「干部不应只坐守办公桌，要一天前去现场两次」。由于在现场触及实物会弄脏手，因此「需要洗手」。听说还有将「洗手」做为公司信条的公司。对公司而言，由于现场是实现价值的场所，非常重要，因此有「高高在上三个月也未弄懂的问题，深入基层三天便能马上明嘹」的说法。这是教我们透过现场看公司的一句格言。
有下列想法、行动的人才能搞好现场管理工作：
〇 喜欢接触现场的人
〇 每天深入了解现场的人
〇 理解深入现场的好处的人
举出脱离现场工作害处例子
〇 某一冲压工厂出现了「要拆下模具修理」的严重的问题，可在修理前生产的制品却未加任何处置出去。
〇 根据工程异常报告下达了停止出荷的指示，「联络传来传去」工场长也签了字，异常制品在「制造与品管的纠缠不清」之中这批制品却已通过日常检查合格出荷出去了。
〇 生产传票由生管担当者打上「超特急」，工程不良率是通常的四倍，而且出荷检查也不「不合格」，在没有追究原因之时却由个别担当者以「再选别处理出荷出去了。
以上这些都表现出对工作不认真的态度、组织运用不足、无视制品的工作方法。对此做出以下警告：
1.上司、责任者当场能够解决问题
以上三个例子都是担当者任意行事，责任者不在、责任者自身未能及时把握现场、现物、现实并加以恰当的指挥而造成的，有着不可推卸的责任。
2.干部应重视现场、现物、现实
以干部与生产线的关系为着眼点重视品管与制造、品管与品质保证（出检）。品管工作往往在资料、表格的徘徊中异常制品已流去，原因是下达了指示但并未对传票等及时加以处理造成的。出荷的责任不仅在于品管、生产线也要保证质量，维护公司的信誉。下达允许出荷的最后一个部门也应是权威部门。制造也如此。原有的组织论中干部是参谋，指挥权在生产线（现场）。
3.现场应担负起对客户的责任
来自客户的不满、制品的处置、乱子应当是除生产制造、品质保证之外附加到品管部门的一项工作。来自客户方面的、反复出现的问题将作为公司工作的重点。品管部门对现场的问题不了解、逼开根本性原因的追究只在本部门影响范围内对客户履行约定，其结果无视了公司的存在。
制造、品管部门对客户情况想了解多少、是否付诸于行动则是重点。
P D C A 循环
品质改善是根据PDCA循环有计划、有组织、有持续性的改善活动。
有组织的管理改善是由计划（plan）、实施（do）、确认（check）、措施（act）要素组成。首先制定活动计划，按照计划进行实施并确认其结果。在结果未达预定效果则需修改计划或重新制定、按计划再度实施、确认、措施、反复其过程。所以管理（改善）简单来说是plan , do, check, act的反复。这就是PDCA循环。如此这般确实进行是确保品质的关键所在。
计划（ PLAN ）
循环是最重要的是计划，其他要素是迎合计划而定的，若计划不恰当相应的措施也将随之不恰当。计划恰当相应处置，活动将取得较好的效果。
制 定 计 划 的 顺 序
以缩短「应有状态」和「现状」之间差异的活动为基本。充分意识到这些的基础上再制定计划。
探讨可能的改善法
现状分析与问题意识
决定实施计划
↓ ↑
设定目标
确认应考虑的制约条件
↓ ↑
设定确认及评价方法
计划的展开
有计划地进行活动时，组织中的长制定改善计划并开展以下内容
1. 明确改善所必须的活动要素。
2. 将其要素与组织结构相符加以分数。
3. 分散之后分排给组织内的各部门。
4. 各部门决定评价其速成度的方法。
各部门间的工作及评价方法经由组织长协议决定。计划的展开按每一组织层次进行，以详细计划分的文件定下担当者、材料、日程。
注意计划立案的准确性
1. 要明确人、物、材料、实施时间等制约条件
2. 制定计划、确认实施情况及评价方法
3. 注意情报的收集、整理、计划立案准确并加以充分利用
4. 区分想做和要做
5. 考虑目标与材料的平衡，开玩笑似的好高 远是有害的
6. 注意计划的准确性，要贯策到组织的各各层次，充分渗透并留意情报传达
7. 一般讲材料是有限的，人的资源虽不如此，但也要提高素质水平，经常注意其能力的开发
实施（DO）
完全实施必须做到以下事项
1. 实施部门要充分认识其工作的必要性
2. 向实施部门完全传达计划内容
3. 真对实施内容事项进行教育、训练
4. 在必要时候投入必要资源
确认（CHECK）
确认实施结果对比进行评价时，注意对以下二点加以区分
（1）是否按计划实施
（2）计划正确与否
目标未达成时只有上面二个原因、两个方面、明确区分方可准确地决定矫正处置。
计划中有原因是因为：
（1）现状把握失误
（2）计划阶段由于情报、知识不足而至使选择手段不对。
（3）对实施效果预测的失误
（4）关于实施能力的失误
所谓「三现主义」是指「亲自到现场（现地）」、「亲自接触实物（现物）」、「亲自了解现实情况」而言。
某一公司有「干部应一天洗两次手」这样的指导思想，其意思是：「干部不应只坐守办公桌，要一天前去现场两次」。由于在现场触及实物会弄脏手，因此「需要洗手」。听说还有将「洗手」做为公司信条的公司。对公司而言，由于现场是实现价值的场所，非常重要，因此有「高高在上三个月也未弄懂的问题，深入基层三天便能马上明嘹」的说法。这是教我们透过现场看公司的一句格言。
有下列想法、行动的人才能搞好现场管理工作：
〇 喜欢接触现场的人
〇 每天深入了解现场的人
〇 理解深入现场的好处的人
举出脱离现场工作害处例子
〇 某一冲压工厂出现了「要拆下模具修理」的严重的问题，可在修理前生产的制品却未加任何处置出去。
〇 根据工程异常报告下达了停止出荷的指示，「联络传来传去」工场长也签了字，异常制品在「制造与品管的纠缠不清」之中这批制品却已通过日常检查合格出荷出去了。
〇 生产传票由生管担当者打上「超特急」，工程不良率是通常的四倍，而且出荷检查也不「不合格」，在没有追究原因之时却由个别担当者以「再选别处理出荷出去了。
以上这些都表现出对工作不认真的态度、组织运用不足、无视制品的工作方法。对此做出以下警告：
1.上司、责任者当场能够解决问题
以上三个例子都是担当者任意行事，责任者不在、责任者自身未能及时把握现场、现物、现实并加以恰当的指挥而造成的，有着不可推卸的责任。
2.干部应重视现场、现物、现实
以干部与生产线的关系为着眼点重视品管与制造、品管与品质保证（出检）。品管工作往往在资料、表格的徘徊中异常制品已流去，原因是下达了指示但并未对传票等及时加以处理造成的。出荷的责任不仅在于品管、生产线也要保证质量，维护公司的信誉。下达允许出荷的最后一个部门也应是权威部门。制造也如此。原有的组织论中干部是参谋，指挥权在生产线（现场）。
3.现场应担负起对客户的责任
来自客户的不满、制品的处置、乱子应当是除生产制造、品质保证之外附加到品管部门的一项工作。来自客户方面的、反复出现的问题将作为公司工作的重点。品管部门对现场的问题不了解、逼开根本性原因的追究只在本部门影响范围内对客户履行约定，其结果无视了公司的存在。
制造、品管部门对客户情况想了解多少、是否付诸于行动则是重点。
P D C A 循环
品质改善是根据PDCA循环有计划、有组织、有持续性的改善活动。
有组织的管理改善是由计划（plan）、实施（do）、确认（check）、措施（act）要素组成。首先制定活动计划，按照计划进行实施并确认其结果。在结果未达预定效果则需修改计划或重新制定、按计划再度实施、确认、措施、反复其过程。所以管理（改善）简单来说是plan , do, check, act的反复。这就是PDCA循环。如此这般确实进行是确保品质的关键所在。
计划（ PLAN ）
循环是最重要的是计划，其他要素是迎合计划而定的，若计划不恰当相应的措施也将随之不恰当。计划恰当相应处置，活动将取得较好的效果。
制 定 计 划 的 顺 序
以缩短「应有状态」和「现状」之间差异的活动为基本。充分意识到这些的基础上再制定计划。
探讨可能的改善法
现状分析与问题意识
决定实施计划
↓ ↑
设定目标
确认应考虑的制约条件
↓ ↑
设定确认及评价方法
计划的展开
有计划地进行活动时，组织中的长制定改善计划并开展以下内容
1. 明确改善所必须的活动要素。
2. 将其要素与组织结构相符加以分数。
3. 分散之后分排给组织内的各部门。
4. 各部门决定评价其速成度的方法。
各部门间的工作及评价方法经由组织长协议决定。计划的展开按每一组织层次进行，以详细计划分的文件定下担当者、材料、日程。
注意计划立案的准确性
1. 要明确人、物、材料、实施时间等制约条件
2. 制定计划、确认实施情况及评价方法
3. 注意情报的收集、整理、计划立案准确并加以充分利用
4. 区分想做和要做
5. 考虑目标与材料的平衡，开玩笑似的好高 远是有害的
6. 注意计划的准确性，要贯策到组织的各各层次，充分渗透并留意情报传达
7. 一般讲材料是有限的，人的资源虽不如此，但也要提高素质水平，经常注意其能力的开发
实施（DO）
完全实施必须做到以下事项
1. 实施部门要充分认识其工作的必要性
2. 向实施部门完全传达计划内容
3. 真对实施内容事项进行教育、训练
4. 在必要时候投入必要资源
确认（CHECK）
确认实施结果对比进行评价时，注意对以下二点加以区分
（1）是否按计划实施
（2）计划正确与否
目标未达成时只有上面二个原因、两个方面、明确区分方可准确地决定矫正处置。
计划中有原因是因为：
（1）现状把握失误
（2）计划阶段由于情报、知识不足而至使选择手段不对。
（3）对实施效果预测的失误
（4）关于实施能力的失误
